Ринад Прытков - Международный менеджмент

Число СЦХ в международных компаниях, в частности в американских, в настоящее время составляет от 30 до 50. Например, в компании General Electric 200 подразделений были объединены в 43 СЦХ, в Westgosen Electric 110 отделений – в 37 СЦХ.

Размеры создаваемых центров могут быть различными. В одних случаях небольшой центр прибыли может обладать уникальными для компании рыночно-технологическими особенностями, в других – СЦХ может иметь большие размеры и заниматься производством сложных технических систем.

Принимая решение о создании СЦХ, высшее руководство международной компании, прежде всего, определяет:

– потребности, которые нужно удовлетворить;

– новые технологии;

– типы потребителей.

По размерам СЦХ должны быть достаточно большими, чтобы оправдывать внимание со стороны высшего руководства, но вместе с тем не настолько большими, чтобы стать неудобным объектом распределения ресурсов.

Первоначально многие крупные диверсифицированные компании создавали СЦХ практически для каждого рыночно-продуктового сегмента. В результате возникла проблема информационной пере грузки высшего аппарата управления. Компании, проводившие политику укрупнения СЦХ, столкнулись с проблемой неуправляемости в силу их больших размеров.

Во главе СЦХ стоит управляющий, который несет ответственность за разработку и реализацию стратегического плана своей группы. Руководителем центра в большинстве случаев назначают управляющего, который возглавляет самое крупное в данной группе подразделение.

В распоряжении управляющего СЦХ находятся ресурсы всех входящих в объединение отделений. Он несет ответственность за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособной продукции, формирование ассортимента, эффективность сбытовой политики.

Для СЦХ устанавливаются свои критерии оценки деятельности и определяется порядок их стимулирования. Наряду с обязательными экономическими и финансовыми показателями (объем производства, размер прибыли, уровень рентабельности, отдача инвестиций и т.п.) для них устанавливаются показатели динамики достижения целей (этапы разработки и освоения новых продукции и услуг, наращивание производственных мощностей, коэффициент обновляемости продукции, увеличение объемов продаж и доли рынка).

Важной проблемой для международных компаний становится совмещение автономности СЦХ с функциональным обслуживанием его деятельности со стороны формально не входящих в него подразделений. Для ее разрешения компании определяют потребности каждого СЦХ в услугах общекорпоративных служб и мощностях других СЦХ, затем строят матрицу (ресурсы и возможности каждого центра совмещаются с потребностями всех СЦХ), исходя из которой определяют возможности и ресурсы, которыми СЦХ может пользоваться совместно с другими центрами.

Существуют три варианта организации деятельности СЦХ, ориентированные на:

– использование собственных ресурсов;

– пользование услугами других подразделений;

– приобретение услуг, продукции у сторонних компаний.

При выборе одного или нескольких вариантов организации своей деятельности СЦХ руководствуется, прежде всего, критерием экономической эффективности.

Ответственность между СЦХ распределяется по относительному размеру и значимости рынка данной страны. Когда рынок становится достаточно большим, чтобы оправдать отдельную продуктовую стратегию, ответственность СЦХ передается на уровень страны.

Если цели и сферы интересов нескольких СЦХ внутри одной компании пересекаются, могут возникнуть определенные «конфликты интересов». В такой ситуации задачей высшего руководства МНК становится согласование их интересов и четкое разграничение их полномочий и ответственности.

Для многих компаний идея сегментации деятельности изначально представлялась несложной. Однако на практике многие из них столкнулись с тем, что стратегическая структура постоянно вступала в противоречие с существующей организационной структурой компании. Полномочия управляющих СЦХ и руководителей общекорпоративных, центральных служб пересекались, что неизбежно приводило к несоответствию принятой стратегии существующей структуре.

При разрешении этой проблемы многие компании пошли по пути согласования стратегических задач на всех уровнях управления и создания многоцелевых систем планирования. В результате в компаниях стали выделять пять уровней плановой деятельности:

– общекорпоративное планирование;

– планирование общих задач (общих рынков, продукции, технологий);

– планирование общих ресурсов;

– планирование на уровне СЦХ;

– планирование по направлениям (продукции и рынкам).

Ответственность и полномочия на всех уровнях управления были распределены достаточно четко. В результате такой реорганизации в компаниях стали создаваться одновременно две структуры:

– формальная, предназначенная для осуществления текущей оперативной деятельности;

– стратегическая, образованная многоуровневой системой планирования.

Достаточно часто один и тот же менеджер был задействован в обеих структурах, что повышало его ответственность за текущие и перспективные показатели деятельности компании.

Создание СЦХ позволило значительно децентрализовать плановую деятельность: высшее руководство сняло с себя часть полномочий по контролю оперативных показателей деятельности. Степень децентрализации во многом определяется тем, насколько компания диверсифицирована. Наиболее децентрализованы компании-конгломераты. Централизация же наблюдается в основном в узкоспециализированных компаниях.

СЦХ являются центральным звеном планирования и реализации долгосрочных стратегических задач на мировых рынках. Чтобы СЦХ могли решать поставленные перед ними задачи, их обеспечивают необходимыми ресурсами и устанавливают их ответственность за конечные результаты, что фактически превращает СЦХ в самостоятельные компании, действующие в рамках гигантских корпораций.

Международная деятельность современных МНК составляет основу их бизнес-стратегий. Управление этим видом деятельности развивалось одновременно с ростом числа зарубежных подразделений международных компаний.

Когда фирма только создается, ее целевым рынком является местная и региональная области. Сбыт продукции и услуг осуществляется через специализированный орган, именуемый отделом сбыта.

После завоевания национального рынка стратегии многих компаний развиваются в направлении расширения номенклатуры выпускаемой продукции и выхода со своей обычной продукцией на мировой рынок. Первоначально фирмы экспортируют продукцию. Таким образом, отдел сбыта берет на себя большие функции. В его структуре может быть выделен экспортный сектор или даже создан обособленный экспортный отдел. Многие компании импортируют определенные компоненты для создания своей продукции, поэтому в функции вышеназванного отдела могут входить и операции по импорту. По мере увеличения объемов внешнеторговых операций в структурах компаний появляются международные отделы.