Михаил Рыбаков - Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

Чтобы миссия действительно работала, в ней надо выразить саму сутьтого, ради чего вы занимаетесь этим бизнесом, его душу. Очевидно, что вы зарабатываете деньги. Но это само собой разумеется: деньги – основа коммерческой деятельности. Но что, кроме них? Если бы дело было только в деньгах, вы что – торговали бы наркотиками или оружием?

Так что в первую очередь миссия нужна именно вам – собственнику бизнеса. Ответьте себе на вопрос: «Почему бы вы продолжили заниматься данным делом, если бы у вас уже было достаточно денег для хорошей жизни на долгие годы?» И если ответа у вас нет, может быть, вам стоит заняться чем-то еще?..

Большинство знакомых мне владельцев любят свое дело, гордятся им и занимаются отнюдь не только ради денег.

Пример 28. Виталий Блинов, владелец строительной компании «Проф-интер»: «Считаю, что бизнес исключительно ради заработка – это начальный уровень, и бизнес такой – временный. Более важно – самореализация, творческое самовыражение, придание смысла своему присутствию на Земле».

Пример 29. Андрей Кадишнов, владелец группы компаний VIP FOR YOU (свадьбы, праздники, флористика и другие услуги для VIP-клиентов): «Я точно знаю, что в России мы по качеству лучше всех конкурентов. Попробовав наши услуги, клиенты переходят к нам и остаются навсегда. Порой мы вытаскиваем проекты, которые конкуренты почти завалили, а времени до масштабного мероприятия осталось меньше недели.

А деньги? Они, конечно, есть, но меня не сильно мотивируют: сам я живу довольно скромно [76] См. п. 1.1.5 «Эффективный собственник». . Недавно решил учредить благотворительный фонд в помощь детям. Мы же живем не только ради себя. А бизнес – это просто инструмент…»

Грамотная миссия должна содержать ответы на следующие вопросы:

• Что является продуктом нашей работы (какие товары/услуги)?

• Кто наши клиенты?

• Какую пользу мы им приносим?

• В чем наши ключевые отличия от конкурентов?

Как и ви́дение будущего, миссию важно создавать не в одиночку, а командой ключевых людей.Причем не только топов, хотя высшие руководители компании должны участвовать обязательно. Очень здравые мысли могут высказать рядовые сотрудники, которые работают в компании давно, повседневно общаются с клиентами, работают на производстве и т. д.

И еще: пишите проще, не напыщенно и не официозно. Так, как вы говорите и думаете на самом деле. Выражения типа «превосходить ожидания клиентов» давно набили всем оскомину.

Пример 30. Ольга Юдина, кредитный аналитик, международная финансовая группа Societe Generale: «Несмотря на то что Миссия в крупных компаниях разрабатывается целыми командами специалистов, она не всегда работает, как это было задумано. Необходимо донести до каждого рядового сотрудника важность того, чем он занимается. Если в небольшой компании директор или собственник может лично, ну или на общем собрании донести до сотрудников идею, то в крупной международной корпорации это практически нереально. И здесь, как мне кажется, одним из решений могут быть мейлы, видеообращения от высшего руководства компании, а также усилия региональных директоров, направленные на ретрансляцию миссии» [77] См. п. 6.6.10 «Корпоративная культура». .

Пример миссии. Мы повышаем качество жизни и работы наших клиентов, создавая прозрачные фасады зданий на уровне лучших мировых стандартов. Мы улучшаем облик российских городов. Мы гордимся тем, что беремся за проекты любой сложности и всегда качественно выполняем их, делая больше, чем от нас ожидают.

Выразите самую суть своего Дела. Разработайте варианты миссии, выберите и утвердите наилучший.

Напоследок одна важная мысль. Создавайте миссию только когда вы действительно чувствуете внутреннюю потребностьв этом. Как говорил Л. Н. Толстой: «Если уж писать, то только тогда, когда не можешь не писать»…

Не нужно вымучивать ее из себя и команды, потому что так сказал Рыбаков, Друкер или кто-то-еще [78] Живой пример – в п. «Как работать с книгой». .

Цель – это планируемый результат деятельности, к которому движется компания. Чем конкретнее вы сможете ее определить, тем лучше для вас и вашего бизнеса. Я не буду подробно останавливаться на критериях правильно сформулированной цели, таких как SMART [79] SMART – популярный и действительно полезный критерий, которому должна соответствовать хорошо сформулированная цель: • S (Short) – краткая • M (Measurable) – измеримая • A (Achievable) – достижимая • R (Relevant) – значимая • T (Time-bound) – ограниченная во времени , ибо о них уже очень много написано до меня. Я полностью с ними согласен, однако полагаю, что вы их уже знаете.

Хочу обратить внимание на некоторые нюансы.

• Цель вытекает из видения [80] Вопрос для пытливых умов: почему? И почему недостаточно только цели: ведь она, в отличие от ви́дения, измерима и т. д. Зачем вообще нужно ви́дение? (подсказка: точно нужно) , при этом она более конкретна, измерима и обычно формулируется на меньший период времени.

• Цель может быть не одна.

• Между целями может быть иерархия: главная цель, вспомогательные. Таким образом, выстраивается дерево целей. Однако чересчур усложнять не стоит, хотя это любят делать некоторые консультанты.

• В одной компании целей много. Цели владельца, начальника отдела и секретарши могут различаться. Если мы формулируем цели компании, то это всегда цели ее хозяина.

К выполнению целей может привязываться мотивация наемных топ-менеджеров.

Конечно, цели нужно записатьи сохранить для дальнейшей работы.

Пример 31. Фёдор Халиулин, руководитель проектно-строительной компании «ГЛАСАРД»: «Мой опыт показал, что лучше поставить меньше целей, но важно, чтобы они были общими для всех. Такой своеобразный минимальный общий знаменатель. При этом оптимизация процессов может пойти гораздо эффективней» [81] См.: Кьелл А. Нордстрем, Йонас Риддерстрале. Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку таланта. .

Пример 32. Ольга Юдина, кредитный аналитик, международная финансовая группа Societe Generale: «Цели акционеров и топ-менеджеров зачастую конфликтуют, поэтому цели должны ставиться как можно более конкретно.

Например, в одной компании – производителе продуктов питания перед менеджментом была поставлена цель: нарастить портфель клиентов, а именно крупных продуктовых ретейлеров. Были заключены контракты с сетевыми магазинами, но, как впоследствии выяснилось, на условиях, крайне невыгодных для компании.