Сидни Финкельштейн - Супербоссы. Как выдающиеся руководители ведут за собой и управляют талантами

Вторым компонентом понимания является креативность. Супербоссы не ищут тех, кто будет думать, как они. Они ищут тех, кто оригинально подходит к решению задач. Даже больше, супербоссы ищут таких сотрудников, которые могут приблизиться к успеху просто благодаря нестандартному мышлению и способности применить свои знания самым необычным образом. Когда супербоссы беседуют с потенциальными кандидатами, больше всего они хотят услышать их мнения на тот или иной счет. Вот почему столь разные супербоссы, такие как Норман Бринкер, Ларри Эллисон и Роджер Корман, одинаково внимательно слушали своих собеседников, ожидая, что в процессе они смогут открыть для себя что-то новое. Когда люди вспоминают, как супербоссы принимали их на работу, они часто говорят о том, что методы определения креативности зачастую оказывались разными, но, как правило, они всегда были простыми и открытыми. Ли Клоу, один из самых близких коллег именитого рекламщика Джея Чиата, отмечал, что Чиат «никогда не нанимал тех, у кого резюме/портфолио было составлено по общепринятым нормам, – он искал людей, которые подходили ко всему творчески». Впрочем, и сам Клоу, соавтор знаменитой рекламы компьютера Apple Macintosh «1984», которая крутилась во время прямого эфира восемнадцатого Суперкубка, тоже был приверженцем такого принципа. Свое сотрудничество с фирмой Чиата он начал с представления эксцентричной, но яркой рекламной кампании, целиком посвященной идее его приема на работу. Он придумал слоганы и дизайн, у него были наклейки на бампер и футболки. Он отправлял письма почтой, звонил и продолжал засыпать фирму Чиата своими посланиями до тех пор, пока не получил контракт. Это бы не сработало, если бы рекламная кампания не была качественной. Но настоящую роль все-таки сыграл творческий подход к делу [73] Ли Клоу, председатель, TBWA/Media Arts Lab, интервью от 15 июля 2005 г. .

Третий компонент – чрезвычайная гибкость. Хотя супербоссы часто и берут на работу людей, имеющих специализацию в определенной области, они, как правило, не бывают заинтересованы в «узких» специалистах. Они хотят, чтобы их сотрудники умели с блеском решать самые разные типы задач. Норман Бринкер, например, считал, что одаренные люди способны справиться с работой на любой должности. Один из его коллег, описывая тактику Бринкера, однажды очень точно использовал спортивные концепты в качестве метафоры: «Норман был не склонен набирать людей, к примеру, для первой базы – ему просто нужны были хорошие игроки» [74] Рик Берман, бывший член руководства сети ресторанов Steak and Ale, интервью от 2 мая 2006 г. . И несмотря на то, что Джин Робертс помогал своим сотрудникам стать экспертами в определенных областях, он тоже полагал, что каждый репортер и журналист, работающий на него, должен уметь осветить любую срочную новость, независимо от ее тематики.

Чтобы подчеркнуть важность такой гибкости, супербоссы часто дают новым сотрудникам работу, которая не имеет ничего общего с их опытом. Билл Сандерс регулярно переводил людей с должности на должность в разных частях компании. Джин Робертс делал из художников по комиксам очеркистов и поручал спортивным обозревателям писать статьи о политике. Роджер Корман, создавая фильм, многие обязанности по подготовке к съемкам возлагал на помощников, нанятых для выполнения совершенно другой работы. Так, например, Джек Николсон трудился у него сценаристом и режиссером.

Решительность супербоссов принимать на работу самых умных, творческих и гибких людей порой может пугать. Как и многие супербоссы, гуру недвижимости Билл Сандерс говорил: «Прежде, чем кого-то нанять, надо убедиться, что этот человек действительно превосходен, в противном случае лучше не брать никого» [75] Р. Скот Селлерс, председатель и генеральный директор, Archstone и бывший вице-президент Security Capital при Сандерсе, интервью от 15 сентября 2008 г. . Эллисон, например, поручал своим специалистам по подбору персонала задавать кандидатам на должности один вопрос: «Вы самый лучший человек из тех, кого вы знаете?» Если ответ был «да», то собеседование продолжалось. Если ответ был «нет» – задавался следующий вопрос: «А кто тогда?» Затем собеседование заканчивалось, и сотрудники отдела кадров связывались с теми, кого соискатели называли лучшими [76] Mike Wilson, The Difference Between God and Larry Ellison (Нью-Йорк: William Morrow and Company, 1997), 9. .

Супербоссам легко взять на работу тех, кого они ищут. Для этого они часто пробуют нестандартные подходы к специалистам самых различных квалификаций. Так, первым шеф-поваром, которого наняла Уотерс в Chez Panisse, стала только что окончившая университет студентка. Она изучала философию, и у нее совершенно не было познаний в кулинарии. Но несмотря на это, Уотерс хватило одного разговора с ней, а также блюд, которые она готовила во время «проб», чтобы увидеть ее талант и проницательность. А Корман, например, нанимал актеров без опыта, режиссеров без опыта и художников-постановщиков, впрочем, как и Уолш, который брал в свою команду обыкновенных школьных тренеров.

Это удивительно, но супербоссы в отраслях, связанных с технологиями, где сотрудникам необходимо работать в соответствии со стандартами, – также любят нанимать людей нестандартных квалификаций. Так, например, Ларри Эллисон с радостью брал на работу тех, кого исключали из колледжей прямо перед выпускным, как и его самого когда-то. Ему не нужны были сотрудники с научными степенями. Гораздо лучше, он считал , трудоустраивать этих людей, ведь их отчисление свидетельствует в первую очередь об их стремлении к независимости [77] Черты миллиардера Петера Тиля, основателя PayPal и раннего инвестора Facebook, который финансирует исследования для молодых людей, желающих пропустить учебу в университете в угоду своих научных, социальных или деловых стремлений. . Формальные сведения об образовании играли роль не большую, чем другие признаки таланта. Зато особое внимание Эллисон обращал на опыт кандидата, сталкивался ли он с по-настоящему трудными задачами в своей работе. «Когда мы ищем новых сотрудников, – говорил Эллисон, – мы ищем людей, которые имеют обширные познания в математике, физике и музыке (она очень тесно связана с математикой), и людей, которые понимают, во что будут инвестировать свое время» [78] «Интервью: Ларри Эллисон, основатель, Oracle Corporation», Academy of Achievement, 22 мая 1997 г., http://www.acjievement.org/autodoc/page/ell0int-1 (дата просмотра ноябрь 2009 г.). . Если соискатель-кандидат был в достаточной степени одаренный, полагал Эллисон, то с ним можно сразу переходить к техническим трудностям.

Многие супербоссы прилагают особые усилия для расширения поиска потенциальных сотрудников там, где их могли проглядеть другие компании. Билл Уолш запустил программу стажировок в НФЛ для тренеров из числа меньшинств. Им она давала возможность проявить себя в НФЛ, а Уолшу – получить доступ к новому источнику ценных кадров. Джей Чиат был первым в рекламном деле, кто начал брать на творческие должности женщин и представителей меньшинств. Это происходило не потому, что он рассчитывал таким образом добиться социального равенства, а потому, что он просто видел в них будущих звезд.