Ангус Риджвей - Управление без власти и контроля

Преподавание – один из вариантов: эта сфера деятельности будоражит его как никакая другая. Тал хорош в этом, и преподавание возбуждает его, как почти ничто другое в жизни. Он перемещается по миру, из города в город, и эти путешествия часто нарушают его распорядок дня. Он нередко приезжает на встречу выжатым как лимон, но стоит ему выйти к аудитории и начать говорить, как он наполняется энергией и волнением, стремясь поделиться своими идеями и знаниями с группой.

Когда страсть и талант подобным образом подпитывают друг друга, они приводят к стремлению преуспеть, чтобы стать превосходным в том, что вам нравится. Тал часто пересматривает свои презентации на видео, ища способы учиться и расти, и он знает, и другие говорили ему, что от раза к разу он становится все лучше.

Когда Тал преподает, он находится в Потенциальной Пиковой Зоне. Именно там он чувствует, что приносит свое лучшее «я» в мир и делает то, что должен и хочет делать.

Обнаружение вашей потенциальной пиковой зоны, возможно, зависит от жизни, но также требует определенной дисциплины и зрелости. Вы можете быть талантливым музыкантом, и вы можете любить играть на гитаре. Означает ли это, что вы должны бросить работу и начать бронирование концертных залов? Скорее всего, нет. Такие прозрения, когда люди совершают резкие изменения в карьере и становятся сказочно успешными, создают интересные и вдохновляющие истории (большинство из них вымышленные), но человеческая жизнь сложна и зачастую требует более тонкого подхода. Многие из нас преуспеют постепенно и в чем-то своем, пока находятся в поисках своей пиковой потенциальной зоны. Это процесс, который предполагает понимание и озарение, побуждает нас к развитию наших таланов и занятиям тем, к чему мы наиболее склонны.

Тренировки в вашей потенциальной пиковой зоне могут вызывать привыкание – в положительном смысле. Когда вы привнесете страсть в свою работу, вы сами захотите делать больше. Карен Стефанижин, руководитель отдела лидерства и культуры многонациональной страховой компании Aviva, построила свою подготовку к лидерству на подходе сильных сторон, который она сравнивает с «позволением джинну выйти из бутылки, куда он больше не вернется. После того как вы осознали, в чем преуспеваете и что любите делать… невозможно вернуться к прежней жизни. Да и кто этого захочет?»

Подобно тому, как ваши страсти и сильные стороны могут постоянно подпитывать и восстанавливать друг друга, чтобы добиться успеха, недостаточная осведомленность или понимание ваших сильных сторон – отсутствие уверенности в себе – может поддерживать самореализующееся пророчество о неудаче и тяжелом труде, что способно еще больше снизить уверенность в себе.

Давайте рассмотрим пример, который, хотя и гипотетический, вероятно, звучит знакомо: когда 10-летняя Алиса, вундеркинд в области математики, обожавшая играть с цифрами, пошла в детский сад, для педагогов было ясно, что ей не понадобится особой помощи в освоении этого предмета. А вот языковые навыки Алисы были средними. Грамматических или орфографических ошибок у нее было немного, но из-за того, что ей не нравилось писать, ее задания часто были выполнены формально и едва достигали абсолютного «минимума». К тому же она неохотно читала, хотя и показывала средний уровень в тестах на понимание.

Большинство школ, вероятно, сосредоточили бы больше времени и ресурсов на посредственных языковых навыках Алисы, и результатом, вероятно, явилось бы скромное улучшение ее чтения и письма. Но «потолок» девочки был бы довольно низким, потому что Алисе просто не нравились эти занятия, и она не проявляла себя в них каким-то особым образом. Более того, в таких школах Алиса, скорее всего, не успела бы реализовать и свой математический потенциал. Не имея возможности опираться на свои сильные стороны, она, вероятно, не преуспела бы настолько, насколько могла, будь ей позволено заниматься тем, что ей интересно.

Более важный результат был бы вероятным ударом по самоутверждению Алисы. Пролив слабый свет на ее слабости и игнорируя то, чем она наслаждалась и в чем преуспевала, ее учителя невольно запускали этот негативный цикл низкой уверенности в себе и посредственности.

Проблема заключена в том, что самооценка, и особенно низкая самооценка, не уважают границы. Вряд ли Алиса могла подбодрить себя тем, что, несмотря на среднюю успеваемость в английском языке, у нее есть большой потенциал в точных науках. Исследования нескольких психологов установили феномен чрезмерного обобщения , в котором люди расширяют негативные последствия неудачи далеко за пределы настоящего сценария [45] Brown, Jonathon D., and Keith A. Dutton. “The Thrill of Victory, the Complexity of Defeat: Self-esteem and People’s Emotional Reactions to Success and Failure.” Journal of Personality and Social Psychology 68, no. 4, апрель 1995 г.: 712–722; Kernis, Michael H., Joel Brockner, and Bruce S. Frankel. “Self-Esteem and Reactions to Failure: The Mediating Role of Overgeneralization.” Journal of Personality and Social Psychology 57, no. 4, октябрь 1989 г.: 707–714; Stephanou, Georgia, and Konstantinos Tatsis. “Effects of Value Beliefs, Academic Self-esteem, and Overgeneralization of Failure Experience on the Generation of Emotions and Attributions for Academic Performance.” International Journal of Learning 15, no. 11, 2009: 203–220. . Есть вероятность того, что неуверенность Алисы в своих силах будет распространяться по всем направлениям, как в социальной, так и в академической сфере, и возможно, что пострадают даже ее результаты в математике, поскольку снижается ее вера в свои способности.

Это исследование предполагает, что, если бы школа сосредоточивалась не исключительно, а прежде всего на способностях Алисы к математике, она бы совершенствовалась в этой области и могла бы распространять это ощущение успеха на другие направления: будучи счастливее и чувствуя себя более совершенной, она могла бы добиться лучших показателей в английском языке.

Как сказал профессор Гарвардской школы бизнеса Розабет Мосс Кантер: «Вы не формируете самооценку, похлопывая людей по спине и говоря им, что они прекрасны. Уверенность – гораздо более сложный феномен, возникающий из сильных сторон в действии» [46] Kanter, Rosabeth Moss. “How Leaders Gain (and Lose) Confidence.” Leader to Leader 35, зима 2005 г.: 21–27.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Collins, James C., and Jerry I. Porras. Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies . 3 rded. Harper Business Essentials. New York: Harper-Business, 2002.