Майкл Армстронг - Главный учебник HR в мире

Последовательность стратегического намерения была определена Миллером и Дессом (1996) как всеобъемлющее видение того, какой должна быть организация.

Стратегическая способность

Под стратегической способностью понимается способность организации разрабатывать и реализовывать стратегии, которые обеспечат устойчивое конкурентное преимущество. Поэтому речь здесь идет прежде всего о способности определить наиболее обоснованное видение, реалистичные намерения и соотнести ресурсы с возможностями для того, чтобы подготовиться и реализовать стратегический план.

Стратегическая способность организации определяется стратегическими способностями ее менеджеров. Люди, демонстрирующие стратегические способности высокого уровня, знают, куда они направляются, и понимают, как туда попасть. Они признают, что, хотя они должны быть успешными сегодня, чтобы преуспеть в будущем, тем не менее чувство цели и направления нужно постоянно воссоздавать и поддерживать.

Стратегические цели

Стратегические цели определяют, где хочет оказаться организация. Они были описаны Квинном (1980:7) как «те, которые оказывают влияние на направление развития и жизнеспособность организации в целом». Они могут быть установлены с точки зрения действий, выраженных в цифрах роста, или представлены в более общих выражениях, без какой-либо конкретики.

Стратегические планы

Стратегические планы являются формальным выражением того, как организация намеревается достичь своих стратегических целей в течение определенного временного промежутка. Боксолл и Парселл (2003:34) указывали, что «мы не должны ошибочно приравнивать стратегию компании к формальным стратегическим планам… Правильней будет понимать стратегию компании как набор стратегических выборов, некоторые из которых могут проистекать из упражнений в планировании и предполагают обсуждение высшим руководством, а другие порождаются потоком активности». Минцберг (1987:73) предлагал: «Нужно считать стратегическое планирование тем, чем оно и является, – средством, не создающим стратегию, но программирующим уже созданную стратегию, формально выражающим ее последствия».

Стратегические решения

Джонсон и др. (2005:10) описывали стратегические решения как определяющие:

• долгосрочное направление развития организации;

• масштаб деятельности организации;

• завоевание конкурентного преимущества;

• отношение к изменениям в окружающей бизнес-среде;

• накопление ресурсов и компетенций (возможностей);

• ценности и ожидания заинтересованных сторон.

Именно поэтому, наиболее вероятно, они могут быть сложными, будут приниматься в условиях неопределенности, оказывать влияние на операционные решения, потребуют интегрированного подхода и повлекут значительные изменения.

Модернизация бизнес-модели – это относительно недавно сформулированный подход к стратегии, который направлен на создание ценности компанией. Целью его является изменение подхода компаний к бизнес-деятельности и обеспечение руководства созданием будущей стратегии. Модернизация бизнес-модели способствует развитию или даже воссозданию бизнеса путем пересмотра всех составляющих бизнес-модели с целью определения возможностей повышения ее конкурентоспособности и экономического процветания. Говоря простым языком, бизнес-модель можно представить в виде описания того, как компания делает деньги, но, как заявлял Джонсон и др. (2008), на деле она гораздо более сложна (эти взгляды изложены в главе 9, где в подробностях описывается данный процесс).

Разработка стратегии – это процесс осознания направления и цели и обеспечение стратегической совместимости. Было время, когда этот процесс рассматривался как логическая пошаговая цепочка, описанная Виттингтоном (1993) как классический подход – выработка стратегии как рациональный процесс продуманного расчета.

Концептуально сюда включаются:

1. Определение миссии.

2. Постановка целей.

3. Изучение внутренних и внешних обстоятельств с целью оценки внутренних сильных и слабых сторон и внешних возможностей и угроз (SWOT-анализ).

4. Анализ существующих стратегий и бизнес-модели с целью определения их релевантности в свете внутренней и внешних оценок. Сюда может быть включено выявление неиспользованных резервов, которое поможет определить, до какой степени внешние факторы могут обусловить расхождение между поставленными целями и достижениями в отсутствие изменений и что необходимо сделать. Анализ будет также включать исследование ресурсных возможностей и ответит на вопрос: «Достаточно ли у нас человеческих и финансовых ресурсов сейчас и хватит ли их в будущем для того, чтобы мы достигли поставленных целей?»

5. Определение на основании этой аналитики существующих отличительных способностей организации.

6. Разработка ключевых стратегических вопросов на основании проведенного анализа. Они будут затрагивать такие темы, как масштаб рынка сбыта, предоставление качества потребителям, повышение ценности для акционеров и ресурсных возможностей и необходимость изменения бизнес-модели.

7. Формулирование корпоративной и функциональной стратегий, направленных на достижение целей и конкурентного преимущества с учетом ключевых стратегических вопросов. Последние могут включать бизнес-стратегии роста и диверсификации, модернизацию бизнес-модели или обобщающие инновационные стратегии, качественное управление или лидерство по издержкам либо они могут принять форму конкретных корпоративных / функциональных стратегий, касающихся масштаба рынка сбыта, развития технологий или развития человеческих ресурсов.

8. Подготовка интегрированных стратегических планов для реализации стратегии.

9. Реализация разработанных стратегий.

10. Мониторниг реализации и пересмотр существующих стратегий, а при необходимости разработка новых стратегий.

Данная модель процесса выработки стратегии должна оставлять место для совершенствования и обратной связи, а описанная в ее рамках деятельность может быть использована в любом процессе разработки стратегии. Причем эта модель по своей сути линейна и детерминирована, каждый ее этап логически следует за предыдущим и полностью обусловлен предшествовавшей последовательностью событий. Это неверная интерпретация реальности. На практике выработка стратегии никогда не бывает таким рациональным и линейным процессом, как его описывают некоторые авторы или пытаются осуществить некоторые менеджеры. Как отмечал Квинн (1980:15), подобный формальный подход к планированию «имеет тенденцию придавать слишком большое значение измеряемым количественным факторам и недооценивать жизненно качественные, организационные и властно-поведенческие факторы, которые зачастую определяют стратегический успех в конкретно взятой ситуации». Он также отмечал, что организации, как правило, создают свои стратегии с помощью процессов, являющихся «раздробленными, эволюционирующими и по большей части интуитивными» (там же:15).