Майкл Армстронг - Главный учебник HR в мире

Ряд авторов, говоря о стратегии, больше внимания уделяют процессу ее разработки, нежели тому, как ее можно реализовать. Но встречаются и исключения. Кеннет Эндрюс (1987) посвятил целую главу своей книги «Понятие корпоративной стратегии» (1987:81–96) именно реализации стратегии. Он указывал, что целенаправленная реализация является «сущностью стратегического управления», и отмечал, что «вследствие пренебрежения к тому, что реализация является неотъемлемой частью стратегии, само понятие [стратегии] подвергалось искажению в последние 20 лет». Он также заметил: «Убеждение в том, что выработка стратегии под именем стратегического планирования является прежде всего функцией персонала, которому помогают консультанты, тоже искажение, обусловленное игнорированием проблем реализации». Это, по его заявлению, объясняется тем, что планы формулировались «без учета возможностей компании, личных ценностей и устоявшихся личных ценностей». Он рекомендовал «создание возможностей для взаимодействия между разработкой и внедрением стратегии». Карл Вейк (1987:230) утверждал, что «исполнение это и есть анализ, а внедрение это и есть разработка» (курсив мой. – М.А. ). В главе, посвященной реализации, Томпсон и Стрикленд (1996:241) заметили:

Что делает внедрение более сложной и поглощающей много времени задачей, так это широкий ряд управленческой деятельности, которой необходимо заниматься, множество способов исполнения, которые могут выбрать менеджеры, необходимые навыки управления людьми, настойчивость, которая требуется для запуска и поддержки ряда инициатив, количество сбивающих с толку проблем, требующих разрешения, и сопротивление изменениям, которое требуется преодолеть.

Квинн указывал (1980:168), что многочисленные стратегии не срабатывают, потому что «они не были соответствующим образом скоординированы для того, чтобы их внедрить». Эффективная стратегия – это живой процесс, описанный Розабет Мосс Кантер (1984) как орудие действия. Джон Парселл (1999) уверяет, что стратегия должна быть нацелена на реализацию.

Цель внедрения стратегии – превратить ее в действующую реальность путем развития возможностей организации реализовывать на практике намерения, разработанные на стадии планирования. Стратегия должна быть ориентирована на ее реализацию, она должна создаваться с мыслью о том, как она будет внедряться. Достаточно часто существует разрыв между словом и делом, между тем, как стратегия разрабатывалась, и тем, как она внедрялась. Даже там, где присутствуют «грандиозный проект» и большое количество риторики, реальность предстает другой: трудно поддерживать связи, линейные менеджеры не проявляют заинтересованности или неспособны справиться со своей ролью, а работники относятся с подозрением или враждебностью к новым инициативам. Проблемы могут быть обусловлены неадекватным управлением проектом, недостаточным вниманием к управлению изменениями и неспособностью обеспечить работу необходимых поддерживающих процессов.

На стадии разработки необходимо задать следующие вопросы, касающиеся системы вознаграждения, и получить на них ответы:

• Как это повысит эффективность?

• Как это будет пущено в ход?

• Какие поддерживающие процессы понадобится вести и насколько они доступны?

• Кто будет принимать участие во внедрении?

• Как добиться того, чтобы участники процесса знали, что от них требуется, почему это от них требуется, были убеждены, что это стоит делать, и обладали для этого необходимыми навыками?

• Существует ли вероятность того, что люди будут негативно реагировать на предложенную стратегию, и если да, то что можно предпринять, чтобы развеять их опасения?

• Сколько времени потребуется и каким временем мы располагаем?

• Потребуются ли какие-то дополнительные ресурсы и располагаем ли мы этими ресурсами?

• Есть ли вероятность возникновения проблем в процессе внедрения и как их можно решить?

Классические взгляды на стратегические процессы, как это были описано Розмари Харрисон (2009:331), основываются на двух предпосылках, когда лица, принимающие решения:

• объединены общей целью и руководствуются одной и той же экономической логикой при принятии стратегических решений: каждый стремится к максимальному увеличению экономических показателей и снижению затрат бизнеса;

• систематически собирают и классифицируют информацию о потенциально возможных альтернативных решениях, сравнивают каждое из этих решений с предварительно установленными критериями, чтобы оценить степень их соответствия, выстраивают решения в порядке их предпочтительности и делают оптимальный выбор, на основании которого впоследствии будут составлены планы по реализации (Миллер и др., 1999:44).

На практике решения не обязательно «принимаются в ходе последовательного выстроенного логического линейного процесса» (Миллер и др., 1999:44). Людей ограничивают «человеческие слабости и требования, исходящие как изнутри организации, так и извне» (там же: 45). Весь процесс принятия решений происходит в рамках ограниченной рациональности выбора участвующих в нем лиц, их способности оценивать сложность и способностях к осмыслению». Как утверждал Квинн (1980:33), есть возможность «в общих чертах предсказать направленность, но невозможно точно описать сущность окончательно выбранной стратегии». Он уверял, что «стратегия имеет отношение не только к непредсказуемому, но и к непознаваемому» (там же: 163). Шон Тайсон (1997:280) указывал, что реалистично описать стратегию можно как:

• развивающуюся и гибкую – она всегда имеет отношение к тому, что будет, а не к тому, что существует в настоящем;

• не только реализующуюся в формальных заявлениях, но и проявляющуюся в действиях и реагировании;

• являющуюся описанием действия, ориентированного в будущее, которое всегда нацелено на изменения;

• обусловленную самим процессом управления.

Но несмотря на необходимость признания ограничений стратегического планирования, стратегическое управление играет важную роль. Систематический подход используется как средство создания аналитической структуры для принятия стратегических решений и как точка отсчета для мониторинга реализации стратегии. Минцберг, хотя и выражал сомнения относительно стратегического планирования, тем не менее не принижал значимости стратегии, когда писал: «Разработка стратегии – это процесс, связанный со всеми аспектами управления организацией» (1994:114).

Определение стратегии

«Характер действий используется менеджерами для достижения целей организации; фактическая стратегия компании частично планируется, а частично проявляется в реагировании на меняющиеся обстоятельства» (Томпсон и Стрикленд, 1996:20).