Майкл Армстронг - Главный учебник HR в мире

Понятие SHRM – сложное и в некоторой степени нечеткое. Для понимания SHRM необходимо проанализировать его элементы, определить цели и исследовать значение.

Три ключевых элемента SHRM были описаны Мейби и др. (1998:24–25).

1. Внутренние процессы организационных изменений обусловлены или вызваны к жизни процессами в изменяющемся окружении.

2. Под влиянием этих новых внешних факторов (конкуренции, технологии, потребительского спроса и т. д.) менеджмент должен разрабатывать соответствующие новые стратегии для защиты или продвижения корпоративных интересов.

3. Такое стратегическое реагирование, в свою очередь, требует реакции самой организации. «Если есть необходимость в том, чтобы достичь или реализовать новую стратегию, нужно наметить и внести изменения в некоторые или во все аспекты структуры и системы человеческих ресурсов».

Данный анализ был дополнен Колбертом (2007: 98–99), который предложил, что:

SHRM основывается на двух фундаментальных постулатах. Первый – это идея о том, что человеческие ресурсы организации имеют критическое для стратегии значение – навыки, поведение и отношения сотрудников обладают потенциалом для того, чтобы обеспечить как основу для разработки стратегии, так и средства для ее реализации. Второй – это убежденность в том, что практики HRM являются инструментами для развития стратегических возможностей фонда человеческих ресурсов.

Беккер и Хуселид (2006:899) отмечали, что SHRM более ориентировано на деятельность организации, нежели на деятельность индивидов. Они также подчеркивали роль систем управления HR в предоставлении решений для бизнеса в целом, а не отдельно взятых практик индивидуального HR-менеджмента.

SHRM представляет перспективные пути решения критических вопросов, подхода к факторам успеха, связанных с сотрудниками, и способов принятия стратегических решений, имеющих серьезное долгосрочное влияние на поведение и успехи организации. Как настаивали М. Ленгник-Холл и К. Ленгник-Холл (1988:454), «достижение конкурентного преимущества за счет человеческих ресурсов требует того, чтобы эта деятельность осуществлялась с учетом стратегической перспективы».

Основная цель стратегического HRM – создание стратегических возможностей, принятие соответствующих мер для того, чтобы в организации работали обладающие навыками, приверженностью и достаточной мотивацией сотрудники, что является необходимым условием для достижения устойчивого конкурентного преимущества. Здесь существуют две основные задачи.

Первая – это достижение соответствия или интеграции, то есть подгонка или выстраивание HR-стратегий вертикально с бизнес-стратегиями и взаимоинтеграция HR-стратегий. Вторая задача – обеспечение понимания направления в часто неспокойной внешней среде для того, чтобы потребности самой организации, равно как и индивидуальные и коллективные потребности ее сотрудников, удовлетворялись за счет разработки и внедрения последовательных и практических политик и программ HR.

По замечанию Дайера и Холдера (1998:13), SHRM должно обеспечивать «определяющие принципы, которые одновременно будут являться обобщающими, учитывающими непредвиденные обстоятельства и интегрирующими». Обоснованием SHRM является воспринимаемое преимущество наличия согласованной и понятной основы для разработки и внедрения определенных форм подхода к управлению людьми, учитывающих меняющийся контекст, в котором работает компания, а также ее бизнес-планы и приоритеты. Помимо этого они выступали в поддержку «взаимодействия между целями HR и лежащей в основе бизнес-стратегии, а также соответствующих внешних условий» (там же: 10). М. Ленгник-Холл и К. Ленгник-Холл (1990) полагали, что данное обоснование держится на концепции достижения конкурентного преимущества посредством HRM.

Рассматривая цели SHRM, необходимо принимать во внимание этические соображения – интересы всех заинтересованных сторон в организации, всех сотрудников в целом, а также владельцев и управляющих, и ответственность, лежащую на организации перед обществом. По выражению Стори (1989), при мягкой форме управления человеческими ресурсами большее значение будет придаваться вопросам человеческих отношений в менеджменте, при этом подчеркивается необходимость постоянного развития, коммуникации, включенности, гарантии занятости, качества трудовой деятельности и сбалансированности трудовой жизни. Жесткая же форма HRM опирается на то, что результат будет достигнут посредством инвестирования в человеческие ресурсы в интересах бизнеса. SHRM пытается достичь необходимого баланса между жестким и мягким вариантами. Любая организация существует для того, чтобы реализовать свои цели, для этого она должна обеспечить себя необходимыми ресурсами и эффективно их использовать. Но причем она должна учитывать человеческий фактор, являющийся элементом концепции мягкой формы HRM. По словам Квинна Миллса (1983), планирование должно осуществляться с мыслью о людях, с учетом потребностей и стремлений всех членов организации. Проблема заключается в том, что в большинстве компаний в первую очередь рассматривается жесткий подход, а мягкий остается в стороне.

Организации также должны учитывать свою ответственность перед обществом в целом на основании того, что поскольку они используют общественные ресурсы, то должны что-то возвращать обществу. Проявление корпоративной социальной ответственности (corporate social responsibility – CSR) Макуильямс и др. (2006:1) определили как «действия, направленные на увеличение общественного блага, выходящие за пределы интересов компании и не предусмотренные законодательно» и рассматривали его как превышающее полномочия управления человеческими ресурсами. Но поскольку корпоративная социальная ответственность связана с этическим аспектом в интересах людей, то прослеживается явная связь, и, следовательно, она является таким аспектом поведения организации, который имеет все основания быть включенным в стратегический портфель HR-специалистов.

Хендри и Петтигрю (1986) предположили, что у стратегического HRM существует четыре назначения.

1. Использование планирования.

2. Последовательный подход к созданию и управлению HR-системами, основанный на политике занятости и кадровой стратегии и зачастую именуемый философией.

3. Сопоставление деятельности и политики HRM с определенной бизнес-стратегией.

4. Взгляд на людей в организации как на «стратегический ресурс» для достижения «конкурентного преимущества».