Марти Каган - Вдохновленные. Все, что нужно знать продакт-менеджеру

Впрочем, убедить компанию инвестировать достаточно средств в высококвалифицированный дизайнерский персонал — это лишь половина дела. Объясню почему.

Многие компании одним прекрасным утром вдруг осознают значение дизайна продукта. И вкладывают огромные деньги, чтобы сколотить сильную дизайнерскую команду. Их ошибка заключается в том, что они организуют ее деятельность как работу отдельного агентства, просто в рамках своей структуры. В этом случае вам нужно донести запросы и требования к дизайну до этой группы, — которая часто размещается в отдельном помещении, — они выполнят задачу, и вы получите готовый результат. Однако если бы такой подход был действительно верным и эффективным, мы, вероятно, продолжали бы использовать сторонние специализированные агентства. Но это не так. Дизайн нам нужен не просто как услуга, позволяющая сделать красивый продукт, но и как способ находить правильные решения.

В современных сильных командах дизайн определяет функциональность продукта как минимум в той же мере, в какой функциональность определяет дизайн. И это чрезвычайно важное условие. Чтобы этого добиться, нужно сделать дизайнера полноправным членом продуктовой команды, работающим рука об руку с менеджером по продукту, а не вспомогательной сервисной единицей.

Когда у вас появится отличный дизайнер, преданный член продуктовой команды, выполните пять следующих рекомендаций — это очень важно для создания атмосферы успеха и налаживания тесных рабочих взаимоотношений с таким специалистом.

1. Сделайте все от вас зависящее, чтобы дизайнер сидел рядом с вами.

2. Включайте дизайнера в дело с самого начала разработки идеи.

3. Как можно активнее вовлекайте его во взаимодействие с потребителями и пользователями. Изучайте пользователей и потребителей вместе.

4. Боритесь с искушением навязывать ему собственные идеи относительно дизайна. Предоставьте ему как можно больше свободы действий и пространства для самостоятельного решения дизайнерских проблем и задач.

5. Поощряйте дизайнера начинать новые итерации на раннем этапе работы как можно чаще. А для этого лучше не вникать излишне придирчиво в мельчайшие детали его работы уже в самых ранних итерациях. А если смотреть шире, поощряйте дизайнера не только часто начинать итерации в рамках определенного дизайнерского подхода, но исследовать и альтернативные решения стоящей перед ним задачи.

Вы с дизайнером должны стать партнерами. Ваша задача — вместе искать решения, связанные с продуктом, и каждый из вас привносит в ее выполнение разные, но очень важные навыки.

В этой главе описывается роль инженера. В данном контексте таковыми являются все разработчики или программисты . Однако, как и в предыдущей главе, я апеллирую не к ним, а к менеджерам продукта, которым жизненно необходимо научиться эффективно сотрудничать с инженерами. Вполне возможно, что эти взаимоотношения важнее всего для успешного выполнения задач менеджера продукта. Когда они крепки и основаны на взаимном и искреннем уважении, работа продакт-менеджера превращается в удовольствие. В противном случае пребывание в этой должности превратится в кошмар и, скорее всего, ваши дни в команде будут сочтены. Короче говоря, к этим отношениям стоит относиться очень серьезно и делать все возможное, чтобы их поддерживать и развивать.

И начинается все с вас. Это вы, менеджер продукта, обязаны выполнить свое домашнее задание и с первых минут привнести в команду знания и навыки эффективного управления продуктом.

Инженеры, как правило, люди проницательные и часто от природы скептически настроенные, так что вам вряд ли удастся их обмануть. Если вы чего-то не знаете, лучше признайтесь в этом сразу и пообещайте, что устраните этот пробел как можно быстрее.

А еще менеджеру продукта чрезвычайно важно уметь реалистично оценивать требования и сложность инженерной работы. Если в прошлом вы работали инженером или просто изучали информатику в школе, то, скорее всего, проблем с этим не возникнет. В противном случае настоятельно рекомендую вам пройти учебный курс по этому предмету в местном колледже или записаться на онлайн-курсы и получить хотя бы базовые знания по языкам программирования. Цель такого ликбеза вовсе не в том, чтобы потом вы могли указывать инженерам, как им выполнять работу, а в том, чтобы существенно улучшить качество взаимодействия с ними. Менее очевидно, но не менее важно то, что эти знания позволят вам лучше разбираться в новых технологиях и поднатореть в искусстве возможного.

Важно также щедро и открыто делиться с инженерами своими знаниями о потребителях — особенно об их проблемах и трудностях, — и сведениями об ограничениях бизнеса. Ваша задача — максимально полно донести всю необходимую информацию до команды, а затем обсудить различные потенциальные решения имеющихся проблем.

Конечно, нет ничего плохого в том, чтобы иметь твердую точку зрения и отстаивать ее, но вы должны постоянно демонстрировать команде, что открыты к диалогу и готовы учитывать другие мнения, что умеете слушать и что в деле поиска правильного продукта вам очень нужна их помощь и поддержка. В практическом плане вам необходимо каждый рабочий день взаимодействовать с инженерами.

Обычно в продуктовой команде ежедневно ведутся два типа дискуссий: либо вы просите людей поделиться идеями и мыслями по вопросам, над которыми работаете на этапе исследования продукта, либо они задают вам уточняющие вопросы о проблемах, над которыми бьются уже на этапе поставки продукта на рынок.

Нужно признать, у многих продакт-менеджеров проблемы начинаются с подхода к общению с инженерами. Большинству ваших коллег очень не нравится, когда СЕО или заинтересованная сторона в мельчайших подробностях описывает им и указывает, какой продукт нужен, вот и инженеры-программисты, как правило, страшно не любят, когда вы так же поступаете с ними. Так что, хотя отличное понимание технологий для продакта, безусловно, большой плюс, не стоит этим пользоваться и пытаться делать работу за разработчиков — это не принесет никакой пользы.

Вам нужно предоставить инженерам как можно больше свободы для выработки наилучшего решения. Не забывайте, что именно этих людей поднимут среди ночи, чтобы исправить вдруг возникшие проблемы с продуктом.

И последнее, что всегда нужно иметь в виду: моральный дух инженеров-программистов в огромной мере зависит от менеджера продукта. И ваша работа — добиться того, чтобы люди чувствовали себя миссионерами, а не наемниками. Для этого вам нужно сделать их глубоко причастными и к проблеме потребителей, которую вы пытаетесь устранить, и к насущным проблемам компании. Не старайтесь их от этого оградить — наоборот, максимально честно и открыто делитесь с ними этими трудностями. Инженеры-программисты будут больше уважать вас за это и без колебаний встанут с вами плечом к плечу перед лицом вызовов.