Марти Каган - Вдохновленные. Все, что нужно знать продакт-менеджеру

Как известно, инженеры-программисты бывают разных типов. Одни сосредоточены на разработке пользовательского опыта (их обычно называют разработчиками пользовательского интерфейса , другие — на технологиях: базах данных, механизмах поиска, инструментах машинного обучения и прочем.

В большинстве случаев в организации существует карьерная лестница для разработчиков. Многие со временем становятся старшими инженерами, а некоторые вырастают до главного инженера. Кто-то в определенный момент переходит на путь руководства, и эта карьера обычно начинается с должности ведущего разработчика .

В общем, если говорить об управлении продуктом, любой высококвалифицированный и опытный инженер будет вам очень полезен благодаря тому, что он знает, что возможно реализовать, а что нет. Однако технический руководитель не только обладает этими знаниями и призван делиться ими с другими инженерами-программистами своей команды, но и отвечает за помощь продакт-менеджеру и дизайнеру в поиске лучшего решения.

Тем не менее не каждый инженер или даже старший инженер соглашается участвовать в деятельности на этапе исследования продукта, что вполне объяснимо и нормально. Плохо, если в вашей команде нет ни одного технаря, который хочет этим заниматься. По этой причине продакт и дизайнер должны максимально тесно сотрудничать с техническим руководителем. В некоторых продуктовых командах есть не один, а несколько ведущих разработчиков, что еще лучше.

Стоит также отметить, что для инженеров-программистов часто характерен иной стиль работы, чем для менеджера, что, собственно, относится и ко многим дизайнерам. И менеджер продукта обязан найти подход к каждому из них. Например, многие менеджеры с удовольствием выступают перед большой аудиторией и даже перед высшим руководством компании, а большинство инженеров-программистов и дизайнеров предпочитают этого не делать. Относитесь к их желанию с большим вниманием и пониманием.

Продуктовые маркетологи несколько отличаются от других членов продуктовой команды — но не тем, что их роль менее важна, а тем, что обычно они не работают с продуктовой командой весь рабочий день.

Функции маркетинга продукта чаще всего строятся вокруг продукта, ориентированного на потребителя, вокруг целевого рынка, а иногда вокруг канала выхода на рынок, особенно в старых, устоявшихся компаниях. Обычно маркетологов в компании меньше, чем продуктовых команд, следовательно, один и тот же специалист работает в нескольких командах.

В лучших компаниях по выпуску высокотехнологичных продуктов маркетинг играет важную роль и на этапе исследования, и на этапе поставки продукта на рынок, поэтому маркетолог считается важным членом продуктовой команды.

Как вы скоро убедитесь, находить и генерировать идеи продуктов-хитов — дело неимоверно сложное. Нам нужен продукт, который понравится клиентам, а также будет приносить прибыль и укреплять репутацию компании, словом, работать на пользу нашего бизнеса. Обычно под этим подразумевается наличие реального рынка для нового продукта (достаточно большого, чтобы принести выгоду бизнесу); способность успешно дифференцировать на нем свой продукт, четко выделив его среди предложений конкурентов; умение рентабельно приобретать и привлекать новых потребителей и наличие каналов для выхода на рынок (необходимы для того, чтобы продукт попал в руки потребителей). И продуктовый маркетолог — важнейший партнер в успешном соблюдении всех этих условий.

Современные продуктовые маркетологи репрезентуют рынок продуктовой команде: позиционирование, способ распространения информации и успешный план выхода на рынок. Они самым тесным образом связаны с каналами продаж и отлично знают их возможности, ограничения и актуальные проблемы конкуренции.

Важность и характер маркетинга продукта может варьироваться в зависимости от типа бизнеса, а также от того, каким образом продукт попадает на рынок. Если вы разрабатываете продукты для бизнеса и продаете их через отдел прямых продаж или через партнерские каналы, вам жизненно необходимо поработать над позиционированием — определить место продукта в конкурентной среде и сформулировать сообщение — так, чтобы вы смогли подготовить все необходимые материалы и ресурсы для эффективных продаж. Если же в вашей компании имеется отдел продаж, но нет маркетолога, эта ответственность, скорее всего, ложится на плечи продакт-менеджера. И, знайте, это легко может стать для вас работой на полный рабочий день. Учитывая обычно немалые затраты компании на продажи и маркетинг, игнорировать эти обязанности, конечно же, не стоит. Но если вы весь рабочий день помогаете торговому персоналу, то кто же тогда будет заниматься разработкой продуктов, которые эти люди будут продавать?

Если компания продает непосредственно потребителям, ее маркетинговые команды часто фокусируются исключительно на контекстной рекламе и бренде, начисто забывая о том, что не только их внешняя, но и внутренняя работа над продуктом также помогает достичь необходимой доли на рынке. С точки зрения долгосрочных перспектив любой компании это важная задача, к тому же она делает более осмысленной деятельность продуктовых команд.

Безусловно, тесное сотрудничество с эффективным и опытным продуктовым маркетологом в ваших интересах, и, конечно же, не стоит жалеть времени и сил на то, чтобы убедиться, что вы понимаете рынок, а ваш маркетолог — продукт, достаточно хорошо для того, чтобы каждый из вас достиг успеха. Множество важных взаимодействий осуществляется и на этапе исследования продукта, и на этапе его поставки на рынок, поэтому менеджеру продукта стоит прилагать особые усилия для налаживания и поддержания прочных рабочих взаимоотношений с коллегой-маркетологом. В результате команда сможет быстро получать обратную связь от рынка. Это поможет понять, как изменить или доработать продукт, чтобы эффективнее выйти на рынок.

Обратите внимание: речь идет о современном понимании продуктового маркетинга, а не о старой модели, в которой маркетологи определяли суть продуктов, а продакт-менеджеры занимались управлением и разработкой. Я не описываю старую модель, в рамках которой эта функция отвечала за определение продукта, а управление продуктом несло основную ответственность за работу разработчиков на этапе его поставки на рынок. Наличие сильного партнера в лице продуктового маркетолога ни в коей мере не умаляет ответственности менеджера продукта за его успех. Между этими двумя специалистами выстроятся прекрасные взаимоотношения при условии, что они базируются на четком понимании ролей друг друга и признании того, что успех всей команды зависит от вклада каждого.