Марти Каган - Вдохновленные. Все, что нужно знать продакт-менеджеру

Чтобы как можно глубже разобраться в этих проблемах, Джейн поговорила с представителями обоих подразделений. У одних реклама просто вызывала дискомфорт, других беспокоила угроза каннибализации, третьих — возможное недовольство пользователей. После того как Джейн досконально разобралась в основных ограничениях и причинах для беспокойства, у нее на руках была информация, необходимая для защиты и отстаивания решения, которое, как она верила, урегулирует сложные вопросы и при этом даст многочисленным малым предприятиям гораздо более эффективное решение в плане рекламы. Джейн также сумела убедить старожила и одного из самых уважаемых инженеров Google Джорджа Харика в большом потенциале этой идеи, и он помог ей привлечь на свою сторону других инженеров.

В созданном в итоге продукте генерируемая AdWords реклама размещалась сбоку от строки с результатами поиска, поэтому ее было трудно спутать с платными объявлениями продавцов, которые выводились сверху этой строки. И вместо того чтобы определять размещение рекламы исключительно на основе уплаченной цены, предлагалась формула, по которой это делалось путем умножения уплаченной цены на влияние рекламы (так называемая кликабельность). При таком подходе самые результативные объявления — реклама с наибольшим потенциалом актуальности для пользователей — выводились сверху, а наименее перспективные вообще не имели шансов появиться на экране, даже если их продали дороже. Такое решение гарантировало качество результатов поиска, как платного, так и органического, и четко дифференцировало их для продавцов.

Джейн возглавила работу на этапе исследования продукта и сама написала первые спецификации для AdWords. Затем она работала плечом к плечу с инженерами над созданием и запуском продукта, который оказался весьма успешным. Это еще один пример того, что для отказа от новой идеи найдется масса веских причин. За продуктами, которые в результате добиваются успеха, всегда стоит кто-то вроде Джейн — тот, кто работает с каждым скептиком и оппонентом, устраняя поводы для беспокойства технического, делового или любого другого характера.

Потом Джейн сделала некоторый перерыв, чтобы создать семью, а затем вернулась в Google и помогает команде YouTube.

Большинство компаний знают, что по мере роста им необходимо удвоить усилия по подбору квалифицированного и мотивированного персонала, но не всегда осознают, какие еще изменения в этом плане важны, когда бизнес растет и становится сложнее.

Что меняется в ролях руководителей? Как сохранять комплексный, всеобъемлющий подход к продукту, когда в компании работает много команд? Как добиваться того, чтобы команды чувствовали свою самостоятельность и ответственность в условиях, когда они владеют лишь небольшой частью целого? Как мы поощряем ответственность, когда единственный, кто владеет в компании всеми продуктами, — это СЕО? Как мы справляемся с резким расширением структуры взаимозависимости?

Все эти темы мы обсудим в следующих главах, посвященных вопросам масштабирования сильной продуктовой компании.

Основная задача лидеров любой компании из сферы высоких технологий заключается в найме, развитии и удержании классных профессионалов. В продуктовой компании роль руководства выходит за эти рамки, также предполагая то, что мы называем комплексным видением продукта.

В стартапе, как правило, работает одна или две продуктовые команды, поэтому всегда удерживать в голове обобщенное представление о продукте не составляет труда. Но эта задача усложняется по мере роста компании, когда она сначала переходит на более крупный и сложный продукт, а затем еще и существенно увеличивает число работающих в ней команд.

Одна из сложнейших проблем роста состоит в знании того, как составляющие продукта объединяются в целое. Некоторые предпочитают воплощать в жизнь его комплексное видение путем связывания команд.

Далее описаны три элемента руководства, которые крайне важны для всеобъемлющего видения продукта.

Роль лидера, обеспечивающего целостность продукта и его актуальность для бизнеса (видение продукта, стратегия, функциональность, правила и логика ведения бизнеса), обычно выполняет либо руководитель продуктового направления (глава продукта, директор по продукту), либо главный продакт-менеджер. Этот человек должен регулярно контролировать работу продакт-менеджеров и отдельных продуктовых групп, выявляя конфликты между ними и помогая разрешать противоречия.

Это очень высокая и сложная роль директорского уровня, но нередко в крупных корпорациях на нее назначают главного продакт-менеджера. Поскольку директор по продукту в первую очередь несет ответственность за развитие навыков менеджеров продукта, именно главный продакт-менеджер может сосредоточиться на самом продукте и быть всегда на связи с продакт-менеджерами, дизайнерами, инженерами и тестировщиками компании. Если на эту роль назначается главный продакт-менеджер, он должен непосредственно подчиняться директору по продукту, чтобы все в компании понимали значение его должности и круг обязанностей.

Но, кто бы ни выполнял эту роль — директор по продукту или главный продакт-менеджер, — следует помнить, что она чрезвычайно важна для любой компании с большими и сложными бизнес-системами, особенно если многие из них остались с давних времен.

Одну из важнейших ролей в крупной компании играет человек или люди, ответственные за комплексный пользовательский опыт. Эти руководители обязаны обеспечить последовательный и эффективный пользовательский опыт в масштабе всей системы. Иногда это задача лидера дизайнерской группы, иногда — одного из менеджеров или директоров дизайнерского подразделения, а иногда — главного дизайнера. В любом случае это должен быть человек с мощным комплексным подходом к дизайну продукта.

В крупном продукте так много взаимодействий и взаимозависимостей — и так много необходимых институциональных знаний о бизнесе, пользователях и пути клиента, — что непременно хотя бы один человек должен следить за всем, с чем взаимодействует пользователь в продукте. И не стоит ожидать, что кто-либо из продакт-менеджеров или дизайнеров сможет постоянно держать все это в голове.

И наконец, чтобы обеспечить комплексное, всеобъемлющее понимание того, как в целом устроена система с точки зрения технологий, нам нужен лидер технологического подразделения (его часто называют техническим директором или вице-президентом по технологиям). На практике этому человеку нередко помогает группа инженеров-менеджеров и директоров и (или) архитекторов программного обеспечения.