Марти Каган - Вдохновленные. Все, что нужно знать продакт-менеджеру

Обратите также внимание на то, что люди будут часто говорить вам, что очень заинтересованы в новом продукте, но сначала им хотелось бы увидеть ваших референсов. А когда вы объясните им, что намерены сотрудничать с ними, чтобы их заполучить, большинство из них, вероятнее всего, скажут, что сейчас слишком заняты, но непременно вернутся к вам, когда у вас будут референсы. Ну и ладно! Относитесь к ним как к полезным «наводкам». Сейчас же вам нужны потребители, которые так отчаянно нуждаются в решении своих насущных проблем, что с огромной охотой согласны тратить свое время на его поиск. Такой сегмент найдется на любом рынке.

Если же вам необычайно трудно подобрать для программы даже четыре-пять потенциальных потребителей, велика вероятность того, что вы нацелились на не слишком важную и насущную проблему, из-за чего в будущем вам будет непросто продавать свой продукт. Это одна из самых ранних форм проверки на реальных данных (читай форма подтверждения спроса ), позволяющая как можно раньше убедиться, что вы тратите время на что-то действительно стоящее. Если потребителей проблема не слишком волнует, возможно, вам стоит пересмотреть свои планы.

Вы также должны быть уверены, что потребители на самом деле с вашего целевого рынка. Значимое преимущество программы — это четкий фокус. Иными словами, все отобранные референсные клиенты должны принадлежать к одному выбранному вами целевому рынку.

Чтобы быть уверенным в том, что потенциальный клиент имеет разрешение своего маркетингового подразделения выступать в качестве публичного референса, вам нужно тесно сотрудничать с продуктовым маркетологом. И очень желательно, чтобы в программе постоянно участвовал ваш партнер по маркетингу продукта, поскольку он может помочь вам превратить референсных клиентов в превосходный инструмент продаж и залог успеха. Помните: использовать отобранных референсных клиентов на благо своей компании — ваша работа, а для этого вы, конечно же, должны быть уверены в том, что они полюбят продукт, который вы им предложите.

Думайте об этих ранних потенциальных клиентах как о своих партнерах по развитию бизнеса. В этом деле вы идете рука об руку. Вам нужно относиться к ним как к коллегам, поэтому раскройте свои карты, ведь вы объединились, чтобы помочь друг другу. Со временем вы обнаружите, что отношения, налаженные в рамках этих программ, могут длиться много лет.

Вы будете сотрудничать с этими людьми в период действия программы: будете показывать им прототипы и проводить тестирование на их пользователях, задавать множество детальных вопросов, тестировать ранние версии в их среде и тому подобное. Поэтому непременно убедитесь, что эти люди получили новый продукт до запуска общедоступного релиза и что они к этому моменту уже постоянно его используют и очень довольны им. Тогда к появлению окончательной версии продукта они готовы будут стать за него горой.

А теперь рассмотрим основные варианты реализации программы для разных типов продуктов.

Программа для разработчиков софта очень похожа на программу для корпоративных клиентов, но есть существенное отличие: в этом случае мы работаем с командами разработчиков (инженерами-программистами и менеджерами по продуктам), которые будут испытывать наши API ради успешного использования нашего продукта. И результатом программы становятся не референсные клиенты, а комплект эталонных приложений. В итоге мы направляем дальнейшие усилия на гарантированно успешные приложения, созданные на наших API.

В случае с инструментами для поддержки клиентов, такими как новая панель инструментов для сотрудников, занятых обслуживанием потребителей отбираем 6–8 уважаемых, влиятельных внутренних пользователей (сотрудников) — людей, которых персонал отдела обслуживания считает своими лидерами, — и в тесном сотрудничестве с ними определяем, какой продукт нам нужно создать. Очевидно, что это совсем не клиенты и они, конечно, ничего не платят, но мы просим их помогать нам на всем этапе исследования продукта, чтобы новый инструмент получился отличным, насколько это возможно. А когда они решают, что продукт готов, мы просим их рассказать коллегам о том, насколько он хорош и как сильно им нравится.

В этом случае идея остается прежней, но теперь мы фокусируемся не на тесном сотрудничестве с шестью компаниями (благодаря чему получаем доступ к множеству разных конечных пользователей каждой из них), а на несколько большем количестве потребителей (от десяти до пятидесяти), привлеченных нами, чтобы дойти с ними до момента, когда они поймут, что обожают новый продукт.

Важно подчеркнуть, что в этом варианте необходимо дополнить программу более активным тестированием идей продукта, причем на людях, которые прежде никогда им не пользовались. Нередко очень полезно иметь относительно небольшую группу потенциальных пользователей, к которой мы можем вернуться со временем, для чего она, собственно, и создается.

С точки зрения маркетинга, потребитель, решивший купить или использовать продукт, скорее всего, не станет искать подтверждения своему решению от референсных клиентов, как это сделал бы корпоративный покупатель. Однако на него сильно влияют социальные сети, пресса и прочие авторитеты; и когда журнал или газета решат опубликовать материал о продукте, первыми, с кем они захотят поговорить, будут его реальные пользователи.

Как видите, эта методика действительно требует много времени и усилий, особенно со стороны продакт-менеджера, но она непременно поможет вам создавать продукты-хиты.

Не забывайте, что этот эффективный инструмент предназначен не для исследования продукта как такового (это следующая задача), а для того, чтобы обеспечить нас прямым доступом к целевым потребителям, который позволяет находить идеи для создания группы референсных клиентов.

Определить, достигнуто ли критически важное соответствие «продукт — рынок» можно разными способами. Большинство из них, к сожалению, преимущественно субъективные. Это явление и правда относится к категории «увидишь — не ошибешься». О его достижении свидетельствуют довольные потребители, снижение коэффициента оттока клиентов, сокращение циклов продаж и быстрый органический рост. Однако «порог» для каждого из этих показателей порой определить довольно трудно.

Компании часто тратят много времени на обсуждение того, что же означает для них соответствие «продукт — рынок» и достигнуто ли оно.