Марти Каган - Вдохновленные. Все, что нужно знать продакт-менеджеру

Я утверждаю, что час, проведенный в общении с пользователем, всегда отлично окупается. Чрезвычайно важно знать ответы на перечисленные выше ключевые вопросы. А еще я большой поклонник использования больших возможностей интервью с клиентами с целью тестирования некоторых идей относительно продукта. Мы делаем это после того, как узнаем ответы на ключевые вопросы, но это действительно прекрасная возможность, которой мне очень нравится пользоваться.

При обсуждении тестирования юзабилити и ценности продукта мы поговорим и о других методиках. Сейчас же просто запомните, что после интервью с клиентом можно провести пользовательский тест вашей новейшей идеи или замысла продукта.

Консьерж-тест — одна из моих любимых методик; она позволяет быстро вырабатывать превосходные идеи для продукта и лучше понимать своего потребителя, вызывает эмпатию по отношению к нему, что невероятно важно для мотивации команды и выработки отличных решений.

Консьерж-тест относительно новое название старой, но очень эффективной методики. По его замыслу, мы выполняем работу за потребителя — вручную и лично. Это все равно что попросить портье отеля найти вам, скажем, билеты в театр на популярное шоу. Вы не знаете, как он добудет вам билеты, но знаете, что непременно сделает это каким-то образом.

При использовании этой методики вы становитесь консьержем. Вы делаете за своих пользователей или клиентов то, что в противном случае им пришлось бы делать самим. Возможно, сначала вам придется попросить их провести для вас тренинг, но в итоге вы «влезаете в их шкуру» и делаете то, что делали бы они.

В некотором смысле эта методика похожа (но не то же самое) на рабочий день, проведенный вами в службе поддержки клиентов или с персоналом по управлению успехом клиентов. Такой тест очень полезен еще и тем, что нередко становится источником перспективных идей относительно продукта, но главное — это помощь пользователям, обратившимся к вам со своей проблемой.

Эта методика подразумевает обращение с просьбой к реальному пользователю или клиенту показать вам, как он работает, что позволяет узнать, как он подходит к делу, и благодаря этому выработать более удачное решение его проблемы.

Если вы создаете продукт для обслуживания клиентов, то пользователями будут сотрудники вашей компании, но действовать нужно так же: вы просите коллег научить вас делать их работу. В целях совместного обучения стоит привлекать к участию в консьерж-тесте продакт-менеджера, дизайнера продукта и одного из инженеров-программистов.

В прошлом эффективные продуктовые команды использовали два подхода к определению продуктово-рыночных возможностей:

1. Оценка рыночных возможностей и выбор потенциально прибыльных зон, где существует серьезная проблема.

2. Оценка и «подгонка» актуальных возможностей технологий или данных, имеющихся в вашем распоряжении, для решения серьезной проблемы.

Вы можете думать о первом подходе как о следовании за рынком, а о втором — за технологией. Каждый из них способен подсказать вам идею отличного нового продукта. Однако сегодня некоторые преуспевающие компании выбирают третий подход, и хотя он годится не для всех, это очень действенный метод, который, к сожалению, недооценен и явно недостаточно часто используется в нашей отрасли. Речь идет о том, чтобы разрешать потребителям и даже поощрять их использовать наши продукты для устранения других проблем, а не только тех, решение которых уже возложено на нас, в отношении которых мы уже обеспечиваем официальную поддержку.

Мой давний друг Майк Фишер написал книгу Power of Customer Misbehavior («Влияние неправильного поведения потребителя»). В ней в основном рассказываются истории лавинообразного роста eBay и Facebook, но есть и несколько других очень интересных примеров.

С первых дней существования eBay на сайте был раздел Everything Else («Все остальное»). Здесь люди могли покупать и продавать вещи, которыми, по нашим ожиданиям, они не должны были бы хотеть торговать. И хотя компания ждала многого (мы предлагали и предлагаем тысячи самых разных категорий), источником некоторых самых смелых инноваций и сюрпризов для нас стал мониторинг того, что хотят делать клиенты. В eBay очень быстро поняли, что именно здесь возникают идеи лучших инноваций, и сделали все возможное, чтобы клиенты развивали торговую площадку компании, поощряя их покупать и продавать что угодно.

Хотя изначально аукцион создавался для облегчения торговли электроникой и предметами коллекционирования, вскоре люди начали торговать билетами на концерты, произведениями искусства и даже автомобилями. И хотите верьте, хотите нет, сегодня eBay считается одной из крупнейших в мире компаний по торговле подержанными авто.

Как вы понимаете, между безопасной покупкой и транспортировкой автомобиля и покупкой билета на концерт мало общего. Поэтому необходимая работа была проделана компанией только после того, как окончательно установился спрос, для чего клиентов обеспечили возможностью заключать сделки на предметы, которых команда и компания не предполагали увидеть, и делать это неожиданными способами.

Те, кто предлагает продукты на рынке, расстраиваются, когда узнают, что потребители используют их детища не так, как подразумевалось. Недовольство обычно связано с обязанностями по поддержке. Но, по-моему, этот особый случай может иметь поистине стратегическое значение и заслуживать любых инвестиций в функцию поддержки клиентов. Так что, если вы обнаружите, что клиенты используют ваш продукт не так, как планировалось, знайте: здесь кроется ценный потенциал. Покопайтесь в этом, чтобы узнать, какую проблему люди пытаются решить таким образом и почему они верят, что ваш продукт способен обеспечить их подходящим фундаментом. Проделайте эту работу, и со временем непременно выявите определенные модели, а вместе с ними, может быть, и некоторые в высшей степени перспективные возможности в плане новых продуктов.

В примере eBay речь идет о конечных пользователях (покупателях и продавцах), но то же «неправильное» поведение лежит и в основе тенденции к открытому доступу к некоторым или всем сервисам продукта через интерфейсы прикладного программирования (публичные API). Предлагая публичный API вы, по сути, говорите сообществу разработчиков: «Вот что мы умеем — но, возможно, вы сможете использовать эти сервисы для того, чтобы сделать что-то поистине удивительное, что не пришло нам в голову».

Яркий пример — платформенная стратегия Facebook. Компания открыла доступ к своим профилям в социальной сети, чтобы выявлять, что могли бы сделать разработчики, будь у них возможность использовать этот актив.