Марти Каган - Вдохновленные. Все, что нужно знать продакт-менеджеру

В этой книге я много говорил о показе прототипа. По правде говоря, эта задача может выполняться с помощью трех разных методов, и нужно очень внимательно выбрать правильный в той или иной ситуации.

Пользовательский тест — это тестирование идеи на реальных пользователях и клиентах. Это качественная методика тестирования юзабилити и ценности; пользователю позволяется делать все собственноручно. Цель — протестировать юзабилити и ценность прототипа или продукта.

Демонстрация продукта — это продажа продукта потенциальным пользователям и клиентам либо проведение мероприятий в духе евангелизма и продвижение продукта в собственной компании. Это инструмент продаж или убеждения. Нужно сказать, что демоверсию с тщательно продуманным сценарием разрабатывают маркетологи, но провести ее иногда просят продакт-менеджера — особенно для важного клиента или высшего руководства компании. В этом случае все действия совершает менеджер продукта, а его цель — продемонстрировать ценность прототипа или продукта.

Сквозной просмотр, или разбор программы, — это показ прототипа заинтересованной стороне, чтобы убедиться, что она обратила внимание на все, что может вызвать у нее беспокойство. В данном случае наша цель — предоставить заинтересованной стороне возможность обнаружить проблему. Все действия обычно выполняет менеджер продукта, но если заинтересованной стороне хочется «поиграть» с прототипом, то ей это с радостью позволяют. Вы не стараетесь что-либо продать, не пытаетесь протестировать продукт и определенно не собираетесь что-либо скрыть и утаить.

Я много раз видел, как неопытные продакт-менеджеры проводят сквозной просмотр с потенциальным клиентом, хотя им следовало бы подготовить демонстрацию продукта. Другая весьма распространенная ошибка новичков — провести демонстрацию в рамках пользовательского теста, а затем попросить пользователя высказать свое мнение.

Всегда четко определяйте, что вы делаете — проводите пользовательский тест, демонстрацию продукта или сквозной просмотр. И непременно убедитесь, что хорошо владеете всеми тремя методиками.

Netflix — один из моих любимых продуктов, и одна из моих любимейших компаний. Но мало кто помнит, что в 1999 году совсем еще юная Netflix (тогда она располагалась в Лос-Гатосе, и в ней работало менее двух десятков сотрудников) оказалась на грани разорения. У компании было несколько опытных основателей, в том числе легендарный Рид Хастингс, однако она забуксовала на 300 тысячах клиентов.

В сущности, Netflix предлагала общепринятый подход «плата за прокат», как и Blockbuster, только в онлайн-версии. И у нее, как и у многих, имелась группа ранних последователей, причем некоторые из них жили в местах, где не было ни одного видеомагазина. Согласитесь, мало кто будет брать напрокат DVD через Почтовую службу США, если по дороге домой можно заскочить в местный Blockbuster. Как правило, люди брали видео в Netflix раз или два, после чего быстро забывали об этом сервисе. Похоже, им не слишком хотелось что-нибудь менять. Команда Netflix понимала, что недостаточно опережает конкурентов, чтобы переманить людей на свою сторону.

А тут еще продажи DVD начали неуклонно снижаться, да и противодействие Голливуда усугубляло плохое положение вещей. Не следует забывать и о серьезных трудностях с логистикой, сложностях поддержания высокого качества DVD и попытках понять, как сделать все так, чтобы покрывать расходы и получать прибыль наличными.

Кейт Арнольд была в то время менеджером по продукту этой небольшой команды, и команда точно знала, что нужно что-то менять.

Среди множества предпринятых ими попыток был переход на абонентское обслуживание. По замыслу, нужно было убедить людей подписаться на месяц и предложить абонентам неограниченное количество фильмов. Но вот вопрос: воспримут ли люди это как улучшение и изменят ли свое поведение в сфере медиапотребления?

Хорошей новостью оказалось то, что новый подход понравился потребителям. Фиксированная ежемесячная плата за неограниченный доступ к видео очень заинтересовали их. Но была и плохая новость: таким шагом команда создавала себе реальные трудности. Разумеется, клиенты Netflix хотели смотреть в основном последние художественные фильмы, а такой контент обходился компании дороже всего. Чтобы иметь в наличии необходимое количество копий, требовалось много денег, а их у Netflix не было.

Итак, компании предстояло решить задачу: как, не обанкротившись, сделать так, чтобы клиенты могли смотреть те фильмы, которые хотят?

Команда, перед которой она была поставлена, знала, что нужно каким-то образом убедить клиентов захотеть смотреть микс из дорогостоящих и менее дорогостоящих фильмов. Острая нужда, как известно, мать всех изобретений и нововведений; на этой почве выросли списки ожидания, рейтинговая система и рекомендательный сервис Netflix. Благодаря этим технологическим инновациям появилась новая, более эффективная бизнес-модель.

Команда взялась за дело. За три месяца она изменила дизайн сайта, дополнив абонентское обслуживание Netflix перечисленными выше элементами. А еще она переписала автоматизированную систему расчета с абонентами для работы по модели ежемесячной подписки. (Любопытный факт: начинала компания без этой системы, потому что сперва предлагала тридцатидневный бесплатный пробный период, что обеспечило ее необходимым дополнительным временем.)

Учитывая огромный объем одновременно внедряемых изменений и взаимосвязанных усилий, в процесс были вовлечены почти все сотрудники компании.

Можно представить, какую нагрузку ежедневно несла на своих плечах Кейт: это и работа с соучредителями над выработкой стратегии, и тестирование новой концепции на реальных пользователях, и анализ данных, и разработка фич и функциональности новой системы в составе своей продуктовой команды. Помимо того, вместе с финансистами она трудилась над созданием новой бизнес-модели, с маркетологами — над вопросами закупок, с руководством складов — над реальными проблемами логистики. И все же команда сумела запустить сервис и использовала его для поддержания и развития бизнеса еще семь лет, до тех пор, пока опять не перевернула все с ног на голову, начав решительный и агрессивный переход на модель потоковой передачи.

Кейт, я уверен, приписала бы все заслуги своей потрясающей команде, в том числе некоторым превосходным инженерам-программистам, а также смелому видению и мужеству основателей компании. Но я считаю, что без самой Кейт и ее страсти к высокотехнологичным решениям, которая смогла привести в движение всю компанию, очень даже вероятно, что Netflix в том виде, в каком мы ее сегодня знаем, не состоялась бы.