Марти Каган - Вдохновленные. Все, что нужно знать продакт-менеджеру

С этой проблемой столкнулось так много компаний, что вскоре всем стала очевидна острая нужда в коучах с большим опытом работы в компаниях по выпуску технологичных продуктов и в исполнении ключевых ролей, связанных с разработкой новых продуктов, особенно в сфере менеджмента и дизайна продукта. Сегодня таких специалистов часто называют коучами по исследованию продукта.

Коучи по исследованию продукта, как правило, бывшие менеджеры или дизайнеры продукта; они имеют опыт работы или тесного сотрудничества с ведущими компаниями по производству технологичных продуктов. Иными словами, они умеют работать в тандеме с реальными продакт-менеджерами и дизайнерами, а не просто повторять уже практически всем известные факты о методологии Agile и показывать команде, как нужно работать, чтобы работать эффективно.

У каждого такого коуча есть свой любимый способ взаимодействия с командой; обычно в течение недели или около того они занимаются одной или двумя продуктовыми командами. За это время они помогают ее членам пройти от начала до конца один или несколько циклов выработки идей на этапе исследования; создают вместе с ними прототипы и проверяют их на пользователях, чтобы оценить их реакцию; на инженерах, чтобы подтвердить техническую выполнимость идей; на заинтересованных лицах в компании, чтобы определить, будет ли решение выгодным для этого бизнеса.

Признаться, мне трудно представить эффективного коуча по исследованию продукта, не имеющего опыта работы менеджером продукта или дизайнером продукта в современной продуктовой компании. Вероятно, это одна из главных причин того, почему нам сегодня остро не хватает таких специалистов. Кроме того, очень важно, чтобы коуч по исследованию продукта знал, как включить в это уравнение инженеров-программистов. Ему следует с трезвым расчетом подходить к их времени, но понимать, какую огромную роль они играют в инновациях.

Коучи по исследованию продукта чем-то напоминают lean startup-коучей (коучей по вопросам бережливых стартапов). Различие между ними заключается в том, что вторые часто сосредоточивают свои усилия на помощи команде не только в исследовании продукта, но и в разработке бизнес-модели, а также стратегии продаж и маркетинга. После того как молодая компания завоевывает некоторую популярность, ее деятельность по исследованию продукта больше касается непрерывных улучшений уже существующего продукта, а не создания принципиально нового направления бизнеса. По этой причине многие lean startup-коучи не имеют необходимого опыта в области разработки новых продуктов. На мой же взгляд, исследование продукта — важнейшая компетенция любого нового стартапа, поэтому я убежден, что эффективный lean startup-коуч непременно должен быть силен и в этом.

Ранее я уже упоминал о кривой внедрения технологий и говорил о том, что, согласно этой теории, разные люди принимают перемены по-разному. Оказывается, то же самое свойственно и нашим организациям, в частности по отношению к изменению подхода к работе.

Одни сотрудники компании или подразделения ждут перемен с нетерпением; другие предпочитают сначала увидеть пример успешного использования нововведения своими глазами; третьим просто нужно больше времени, чтобы «переварить» новшества; четвертые от природы ненавидят что-либо менять и делают это только вынужденно. Если вы очень решительно и радикально меняете что-то сразу для всех, то отстающие (те самые четвертые) гарантированно будут сопротивляться или даже саботировать ваши старания.

Вместо того чтобы бороться с неприятной реальностью, мы можем ее понять и принять. Облегчает переход компании к новым способам работы метод пилотных команд.

Пилотные команды позволяют внедрять изменения в ограниченной части организации и, образно говоря, «откатывать» их, прежде чем они распространятся на всю компанию. Однако для этого вам придется найти продуктовую команду, которая добровольно испытает новые методики. Вы позволяете ее членам некоторое время (один или два квартала) использовать новый способ и наблюдаете за тем, как идут дела.

Используемые критерии успеха зависят от ваших целей, но в конечном счете вы должны оценить эффективность пилотной команды в обеспечении бизнес-результатов, то есть узнать, насколько успешнее она достигает поставленных целей по сравнению с другими командами или собственными показателями в прошлом. Конечно же, учитывая природу эксперимента, такая оценка будет носить качественный характер, но это не умаляет ее важности и убедительности.

Если дела в пилотной команде идут хорошо, скорее всего, со временем найдется еще несколько команд, готовых попробовать новые способы работы. В противном случае вы можете решить, что это вам не подходит или требует внести коррективы.

Чтобы повысить шансы пилотных команд на хороший результат, следует тщательно отбирать в них людей, а также продумывать, где они будут работать и насколько широкие полномочия им будут предоставлены. В идеале нужно стремиться к тому, чтобы это были сотрудники более других склонные к переменам и новым способам работы; чтобы ключевые игроки трудились рука об руку, а команда в значительной степени контролировала свою работу и не слишком сильно зависела от команд, все еще работающих по старинке.

Многие продуктовые команды с радостью бы отказались от ежеквартальных дорожных карт продуктов, но их организации старомодны и привыкли к этим безнадежно устаревшим рабочим инструментам. И новаторские команды не знают, как переломить ситуацию и заставить компанию идти вперед.

В этом случае я предлагаю сделать следующее. Запланируйте продолжать использование действующего процесса с дорожными картами еще год или полгода, но с этого дня каждый раз, при ссылке на тот или иной пункт дорожной карты продукта или в обсуждении ее на презентации или собрании, напоминайте людям о фактическом бизнес-результате, получению которого призвано способствовать данное усовершенствование.

Если, скажем, вы работаете над включением в продукт PayPal как метода платежа (ради улучшения показателя конверсии), непременно укажите текущий коэффициент конверсии и результат, которого надеетесь достичь в конце. И главное, после того как новый набор функций будет полностью готов к использованию, обязательно подчеркните, как это сказалось на коэффициенте конверсии. Если результат хороший, отпразднуйте достижение. Если влияние не столь значительное, как вы надеялись, обратите внимание всех на то, что, хоть обновление и разработано, результат нельзя считать успешным. Укажите, какие полезные знания команда приобрела за прошедший период, но объясните, что у вас есть и другие идеи о том, как получить желаемый результат.