Марти Каган - Вдохновленные. Все, что нужно знать продакт-менеджеру

Успех во взаимоотношениях с заинтересованными сторонами означает, что они уважают вас и ваш вклад в достижения компании. Они верят, что вы понимаете их сомнения и трудности и предлагаете подходящие и выгодные им решения, что вы будете сообщать обо всех важных изменениях. И главное, они дают вам свободу действий для поиска наилучших решений, даже если в итоге эти решения будут сильно отличаться от первоначального плана.

Построить такие отношения с заинтересованными сторонами не так уж и сложно, но для этого необходимо быть компетентным менеджером по продукту, а именно: глубоко понимать своих потребителей, разбираться в аналитических данных, технологиях, отрасли, особенно в бизнесе. Без соблюдения этих условий вам не будут доверять — и, честно говоря, это правильно.

Как известно, лучший способ продемонстрировать свой профессионализм — это охотно и открыто делиться с другими всем, что знаешь сам. Взяв его за основу, вы придете к выводу, что лучше всего общаться с ключевыми заинтересованными сторонами лично, сесть с ними за один стол и внимательно выслушать все, что они скажут. Нужно объяснить им, что чем лучше вы понимаете их требования и ограничения, тем качественнее будут ваши решения. Задавайте им как можно больше вопросов. Будьте открыты и ничего не утаивайте.

В работе с заинтересованными сторонами менеджеры продукта часто допускают ошибку: они показывают им свое решение после того, как оно уже воплощено в жизнь. И тут возникают проблемы, потому что продакт-менеджер недостаточно хорошо понимал существующие преграды для его производства и вывода на рынок. Разочарование ждет не только заинтересованную сторону, но и технарей, которым придется переделывать работу. Поэтому возьмите за правило предварительно обсуждать свои идеи с ключевыми заинтересованными сторонами на этапе исследования продукта — до того, как включите в бэклог задачу по реализации. Это один из решающих факторов в успехе исследования продукта. На этом этапе вам следует убедиться, что предлагаемые решения действительно ценные, удобные в использовании (с привлечением к подтверждению потребителей) и выполнимые (с привлечением инженеров-программистов), а также что все заинтересованные стороны их поддержат.

В компаниях я часто наблюдают такую нехорошую ситуацию, когда все сводится к противостоянию мнений менеджера продукта и заинтересованной стороны. В этом случае обычно выигрывает последняя, так как стоит на более высокой ступени организационной иерархии. Однако, как я уже не раз говорил, менеджер может изменить ход игры, быстро проведя соответствующий тест для сбора подтверждений в пользу перспективности своей идеи. Перестаньте же обмениваться мнениями — обменивайтесь данными! Открыто делитесь всем, что вам удалось узнать. Кстати, вполне возможно, в итоге окажется, что неправы были оба. Исследование продукта — это самое время для таких тестов.

Прежде всего речь идет о налаживании личных взаимоотношений, основанных на взаимном уважении и сотрудничестве. В большинстве компаний, чтобы держать заинтересованные стороны в курсе событий и получать их отзывы о новых идеях, менеджеру продукта приходится тратить два-три часа в неделю, примерно полчаса на встречу с каждой из сторон. Я предпочитаю заниматься этим во время еженедельных обедов или кофе-брейков.

Многие менеджеры по продукту мне говорили, что для тестирования бизнес-жизнеспособности своих идей на всех основных заинтересованных сторонах планируют большое совещание. На этом мероприятии они рассказывают, чем собираются заниматься их продуктовые команды, обычно в форме презентации в PowerPoint. Должен сказать, такой подход может привести к двум весьма серьезным и потенциально крайне нежелательным с точки зрения карьерного роста проблемам. Во-первых, презентации — это самый плохой способ тестирования бизнес-жизнеспособности идей и продуктов. Такие мероприятия слишком неопределенны, а между тем юрист хочет увидеть реальные скрины, страницы и словесные формулировки; глава маркетингового подразделения — дизайн продукта; специалист по вопросам безопасности — то, что, по вашему замыслу, будет делать новый продукт. На все эти вопросы презентация отвечает из рук вон плохо. А вот пользовательские прототипы высокой детализации подходят для этой цели идеально. Я всегда призываю менеджеров по продукту крупных компаний доверять подтверждающим подписям и одобрениям, только если они получены после демонстрации прототипа. Слишком уж часто мне приходилось наблюдать, как руководители, согласившись на что-либо после презентации, были глубоко разочарованы при виде реального продукта, а иногда и откровенно злились.

Кроме того, групповую среду нельзя считать подходящим форумом для создания сильных высокотехнологичных продуктов. Так называемая разработка комитетом, если повезет, дает посредственный результат. Лучше встретиться с каждой заинтересованной стороной с глазу на глаз, показать прототип высокой детализации и выслушать все их тревоги и опасения.

Возможно, вам кажется, что для этого придется проделать много дополнительной работы, но, уж поверьте мне, в конечном счете вы существенно сократите свою рабочую нагрузку, сэкономите массу времени и убережете себя от многих бед.

И последнее, некоторые заинтересованные стороны могут не понимать, чем занимается подразделение по разработке продуктов, иногда они даже чувствуют исходящую от него угрозу. Отнеситесь к этому серьезно. Возможно, вам придется объяснить им, как работают компании по выпуску высокотехнологичных продуктов и почему дело в них обстоит именно так.

О серьезных трудностях управления организацией на этапе роста, особенно о важности упорной работы по поддержанию высокого качества труда сотрудников по мере масштабирования, написано много. Никто не спорит с тем, что с увеличением размера и сложности способность большинства компаний быстро и последовательно внедрять инновации ухудшается. Многие специалисты связывают это с проблемами качества персонала, процесса и коммуникаций на этапе масштабирования бизнеса, а некоторые считают неизбежностью. Я же вижу во многих компаниях следующий антипаттерн: поначалу они весьма преуспевают и агрессивно и уверенно растут, но потом, спустя некоторое время, совершенно непреднамеренно меняют хорошее поведение на плохое.

По моим сведениям, об антипаттерне раньше никто не писал, и, подозреваю, мои следующие слова вызовут у многих сильный дискомфорт. Однако это действительно очень серьезная проблема, к которой, по-моему, необходимо привлечь ваше внимание, поскольку если о ней знать, то предотвратить ее несложно.