Марти Каган - Вдохновленные. Все, что нужно знать продакт-менеджеру

Со временем (на это может уйти около года) организация должна сместить фокус с запуска конкретных обновлений к определенной дате на достижение намеченных бизнес-результатов.

Но если вы хотите, чтобы этот подход сработал, помните о причинах того, почему заинтересованные стороны наших компаний так любят дорожные карты.

1. Они хотят ясно видеть, над чем вы работаете, и быть уверенными в том, что вы работаете над самыми важными задачами.

2. Они хотят иметь возможность планировать бизнес-деятельность, а для этого им нужно знать, когда будут происходить важнейшие события.

Современная альтернатива дорожным картам позволяет избавить этих людей от поводов для беспокойства по обоим пунктам. Команды работают над бизнес-целями, приоритетность которых определена лидерами. Мы честно и открыто рассказываем о достигнутых ключевых результатах и в случаях, когда действительно важно выдержать сроки поставки продукта на рынок, берем на себя повышенные обязательства.

То, что компании, становясь больше и сложнее, менее охотно идут на риск, понятно и объяснимо. Пока компания мала, ей нечего терять, но, как только ее масштаб растет, на карту поставлено уже многое, и сотрудники разных функциональных подразделений изо всех сил стараются защитить эти активы.

Часто компании, чтобы защитить достигнутое, внедряют формализацию и стандартизацию всего, что в ней делается, надеясь таким образом сократить количество ошибок и снизить риск. Этот процесс охватывает все аспекты бизнес-деятельности — от возмещения командировочных расходов и запросов на изменения в отчетах до того, как мы исследуем и поставляем продукт на рынок. Хотя в таких областях, как отчетность расходов, это раздражает, вряд ли это сколько-нибудь заметно скажется на успехе компании.

В компании очень легко внедряются процессы, определяющие ее подход к разработке тех продуктов, которые могут стать настоящей палкой в колесе инноваций. Конечно, никто не ставит эти палки намеренно, но меня не перестает удивлять, как же часто это случается. Например, agile-методы весьма эффективно способствуют последовательным инновациям. Тем не менее несколько компаний, консультирующих по вопросам процесса и специализирующихся на внедрении Agile на этапе масштабирования, предлагают методы и структуры, якобы призванные обеспечить успешный переход компании к увеличению количества инженеров-программистов, но на деле лишающие даже малейшей надежды на инновации.

Впрочем, так бывает не всегда. Многие лучшие в мире компании по выпуску высокотехнологичных продуктов — очень крупные и весьма успешно масштабировали свои продуктовые и инженерно-технологические подразделения. И все методы и методики, описанные в этой книге, предназначены для того, чтобы помочь вам сохранить способность к последовательным инновациям в то время, когда ваша компания продолжает расти и становится все сложнее.

Подозреваю, что многие менеджеры продукта считают управление ключевыми лицами, или заинтересованными сторонами [16], нелюбимой частью работы. И я не намерен утверждать, что она простая, однако можно существенно облегчить этот вид деятельности и сделать его более приятным.

Для начала рассмотрим, кто такие заинтересованные стороны и каковы обязанности продакт-менеджера в построении взаимоотношений с ними. Мы также поговорим о том, каким образом вы можете добиться успеха на этом поприще.

Во многих компаниях по выпуску технологичных продуктов практически все сотрудники считают, что им есть что сказать на этот счет. Им, конечно же, небезразлично, над чем они работают, и у них есть множество идей, основанных либо на собственном опыте использования продуктов, либо на мнении потребителей. Но независимо от того, что думают эти люди, большинство из них нельзя отнести к категории заинтересованных сторон. Они часть большого сообщества — и один из источников вводных данных о продукте наряду со многими, многими другими.

Один в высшей мере практичный тест позволяет быстро определить, стоит ли считать человека заинтересованной стороной. Для этого понадобится ответить на вопрос, обладает ли этот человек правом вето и может ли он каким-либо образом помешать вам запустить в производство новый продукт или фичу.

К заинтересованным сторонам обычно относят:

• высшее руководство компании — СЕО и глав отдела продаж и маркетинга, инженерно-технического подразделения;

• деловых партнеров, которые гарантируют согласованность продукта и бизнеса;

• финансистов, которые помогают убедиться, что продукт соответствует финансовым особенностям и модели компании;

• юристов, которые проверят, что у вашего предложения есть перспективы с точки зрения правовой защиты;

• специалистов в области соответствия нормативным требованиям, которые подтвердят, что ваша идея соответствует всем установленным в отрасли стандартам или политикам;

• специалистов в области развития бизнеса, которые убедят вас в том, что ваше предложение не нарушает условий текущих контрактов и договоренностей.

Бывают и другие заинтересованные стороны, но общую идею вы, думаю, поняли.

В стартапе мало заинтересованных сторон, потому что компания еще очень мала, и, честно говоря, ей почти нечего терять. Но в крупных организациях многие люди решительно и упорно защищают ее весьма весомые активы.

Во взаимоотношениях с заинтересованными сторонами менеджер продукта несет ответственность за полное понимание всех факторов и ограничений, важных с точки зрения разных представителей этой группы, и донесение этих знаний до своей продуктовой команды. Никто не пожелает работать над продуктом, имеющим все шансы понравиться потребителю, а потом на обзорном совещании узнать, что некоторые условия делают невозможным дальнейшее развертывание его детища. А подобное случается гораздо чаще, чем вы, возможно, думаете, и каждый раз при этом компания еще на йоту теряет веру в свою продуктовую команду.

Если продакт-менеджер стремится к широте знаний, которая позволит его компании вырабатывать эффективные решения для любых проблем, то, помимо необходимости знать о преградах и поводах для беспокойства всех заинтересованных сторон, ему очень важно убедить каждую из них в том, что он не только понимает их проблемы, но и стремится предложить решения, выгодные и полезные как потребителю, так и заинтересованной стороне. И делать это нужно искреннее. Я подчеркиваю это, потому что без доверия к вам заинтересованная сторона либо усилит сопротивление, либо как минимум будет пытаться контролировать вас во всем.