Илья Балахнин - Маршрут построен! Применение карт путешествия потребителя для повышения продаж и лояльности

Шаг 1. По горизонтали выписываем инженерные характеристики, которые реально есть у нашего продукта (легкость, размер, эргономичность, форма, цвет).

Шаг 2. В зависимости от того как инженерные характеристики взаимодействуют друг с другом, присваиваем им «+» – если усиливают друг друга, «–» – если ослабляют, «=» – если характеристики и факторы выбора никак друг с другом не взаимодействуют. Так, скажем, техническая характеристика «быть сделанным из дерева» и «не тонуть в воде» получат на пересечении «+»; «быть сделанным из титана» и все та же «непотопляемость» – «–»; а, к примеру, «наличие съемных разноцветных панелей» и «непотопляемость» – «=».

Далее заполняем левый столбец матрицы.

Шаг 3. Подсчитав количество ответов респондентов о важности факторов выбора, принимаем их за 100 %. Тогда на каждый ответ придется свой процент, который мы должны перевести в десятичную дробь. Например, 17 % превратятся в 0,17, 30 % – в 0,3, а 2 % – в 0,02. Эти цифры будем в дальнейшем называть бета-веса, а сумма их, как несложно посчитать, должна быть равна 1.

Работаем непосредственно с содержимым матрицы.

Шаг 4. Собираем группу, состоящую как из сотрудников компании, так и из приглашенных экспертов рынка, консультантов и клиентов. Просим их оценить, насколько та или иная техническая характеристика влияет на возникновение соответствующего фактора выбора. Если влияние можно оценить как причинно-следственное (например, без такой технической характеристики, как «наличие логотипа» на жестяной банке Coca-Cola, невозможно возникновение клиентской ценности «бренд»), то мы ставим на пересечении цифру 9. Если техническая характеристика влияет на возникновение клиентской ценности, но не причинно-следственно (например, наличие на банке колы пометки diet – диетический – может для части потребителей приводить к возникновению клиентской ценности «безопасность»), то мы ставим на пересечении цифру 3. Наконец, если клиентская ценность и техническая характеристика не связаны между собой (например, техническая характеристика «наличие информации о составе» никак не помогает формированию клиентской ценности «инновационность»), то мы ставим цифру 1.

Шаг 5. Осталось немного: необходимо умножить бета-веса на получившиеся в строчках цифры 9, 3 и 1. Например, если ценность «дизайн» имеет вес 0,17, а пересечение с технической характеристикой «наличие логотипа» получило оценку 9, то получаем такой результат: 0,17 × 9 = 1, 53. Повторяем эту операцию для всех пересечений технических характеристик и клиентских ценностей.

Шаг 6. Осталось сложить все получившиеся цифры для каждого столбика. Суммы значений покажут нам меру важности каждой технической характеристики, а значит, помогут определить, на каких характеристиках продукта стоит делать акцент, в развитие каких характеристик стоит инвестировать средства, качеством каких характеристик ни в коем случае нельзя пренебрегать или, напротив, в случае их высокой себестоимости, можно пренебречь или даже исключить из продукта или услуги.

QFD хорош не только тем, что позволяет лучше понять, какие качества нашего продукта наиболее важны для клиента. Он также позволяет понять, как о них говорить с позиции любого канала: через листовки, маркетинговые киты или те же самые социальные сети, сайты, форумы. QFD показывает, о чем именно нужно говорить с потребителем.

Благодаря показателям матрицы мы можем правильно выстраивать коммуникацию с потребителем:

● говорить только о важных для него преимуществах;

● формировать релевантное потребителю позиционирование нашего продукта или услуги;

● пересобрать в точках продаж скрипты для звонков и для продавцов;

● грамотно формировать POS и другие рекламные материалы.

Несмотря на кажущуюся сложность модели и серьезные временные затраты на ее реализацию, QFD позволяет четко понять, на чем нам фокусироваться при развитии продукта или услуги и отказаться от личных предпочтений в пользу конкретных числовых измерений.

Еще один пласт анализа, который можно получить с помощью QFD, – понимание меры структурированности клиентского спроса. Например, на проектах для компаний рынка девелопмента часто приходится сталкиваться с тем, что разница между бета-весами тех или иных факторов выбора оказывается очень мала. Это свидетельствует о том, что клиенты воспринимают рынок как «старый» и, на первый взгляд, сводят свой выбор только к фактору стоимости. Однако для опытного консультанта такое положение вещей не указывает на необходимость ценовой конкуренции, а лишь подталкивает к более творческому поиску источников долгосрочного конкурентного преимущества за пределами сложившейся рыночной конъюнктуры.

Скажем, в рамках проекта для екатеринбургского застройщика «Брусника» мы, построив QFD, столкнулись с такой ситуацией: чистый подъезд, благоустроенная придомовая территория, безопасный двор и т. п. клиенты считали не чем-то уникальным, а, скорее, само собой разумеющимся. В итоге источники преимущества были найдены в послепродажном обслуживании.

Разумеется, управление продуктом не исчерпывается одним лишь QFD. Заинтересовавшемуся темой читателю я рекомендую обратить внимание на такие методы и дисциплины, как уже упомянутый выше «Голубой океан», модель Кано, диаграмма Ишикавы, а также теорию и практику категорийного менеджмента. Для управления этапом активной оценки эти модели не применимы, но, поскольку постоянное совершенствование продукта является одним из залогов получения долгосрочных преимуществ на рынке, значение их использования для российских компаний сложно переоценить.

Одного лишь создание идеального продукта недостаточно. Многие предприниматели не понимают, что сам по себе продукт уже имеет в себе потенциал канала продаж, и правильное понимание того, как этот потенциал раскрыть, может принести компании значительно большую прибыль, чем просто стандартно организованный сбыт. Чтобы разобраться в этом, можно использовать метафору «воронка товаров». Вы, скорее всего, знакомы с «воронкой продаж», а, возможно, и с обратной «воронкой маркетинга». Подробнее о ней вы можете узнать на нашем канале YouTube ( https://bit.ly/2x6cai4).

Помимо этих воронок, существует и воронка продуктов (рис. 8). Если ваша матрица товаров или услуг насчитывает не очень много позиций, то вы можете, используя эту модель, существенно ее разнообразить. Если же у вас офлайн или онлайн-магазин с большим числом товаров или компания, специализирующаяся на предоставлении широкого спектра услуг, то данная модель может позволить вам грамотно дополнить политику управления ассортиментом. В самой воронке мы выделяем пять продуктов-этапов. Их оптимальное сочетание позволит не просто создать оптимальную для нужд клиента матрицу, но и максимизировать клиентский LTV.