Евгений Щепин - ВкусВилл: Как совершить революцию в ритейле, делая всё не так

– Все это оказалось не зря. Благодаря кризису мы нашли жизнеспособную модель «ВкусВилла». Конечно, не обошлось без потерь. Вынуждены были сократить многих продавцов, Алексей Фарафонов (исполнительный директор) ушел от нас в логистику. Но осадочек тогда остался: раз модель ССП не работает, требовалось искать что-то новое, что подошло бы нам.

Именно тогда мы начали активно вспоминать статью Гэри Хэмела «Сначала увольте начальников» [1] Хэмел Г. Сначала увольте начальников // Harvard Business Review – Россия. 2012. 11 января. . Идея построить компанию без руководителей не отпускала меня. А дальше уже был Лалу с книжкой «Открывая организации будущего», Талеб с «Антихрупкостью» и т. д.

Как мне кажется, сейчас у нас неплохо получается работать в системе самоуправления. Я давно для компании как человек со стороны. Даже в совете управляющих уже не участвую, все оперативные вопросы до меня доводят, а новые проекты реализуются на местах.

Тогда, в далеком уже 2013 году, Кривенко пришлось ввести ручное управление и погрузиться в дела ключевых подразделений. Первый опыт самоуправления организации потерпел фиаско, но это еще больше раззадорило Андрея.

Вернувшись к «власти», Андрей поставил вопрос ребром: «Что делаем? Закрываем “ВкусВилл” и забываем о нем или помещаем его в реанимацию и пытаемся вернуть с того света?»

И в этот момент нам, спорившим и ссорившимся друг с другом, вдруг стало так жалко потраченных сил. Неужели весь год мы зря вкалывали, недосыпали и недоедали, чтобы вот так бессмысленно все потерять?!

Проект «ВкусВилл» было решено перезапустить.

– Все хорошие начинания убиваются большими деньгами. Мы просто лишили «ВкусВилл» денег. И он как-то выкрутился, – скажет через пять лет Андрей Кривенко на встрече с читателями онлайн-издания Republic. И все засмеются.

Для спасения утопающего «ВкусВилла» мы вновь обратились к могуществу концепции. Помните, как в свое время именно единая концепция помогла перевести «Избёнку» из группы середняков в высшую лигу?

И в этот раз мы абстрагировались от материального мира, забыли о финансовом грузе, который давил на всех, и начали устранять в первую очередь те проблемы, о которых нам уже неоднократно сообщали покупатели.

Вот список наших решений по спасению «ВкусВилла».

Представьте себе ситуацию. Пустой и холодный «ВкусВилл». Туда-сюда сонно перемещаются восемь, а то и десять продавцов в жилетах салатового цвета. Они скучающе перекладывают товар, протирают блестящий пол по тридцать второму разу, переносят фасовочные пакетики с одной кассы на другую…

И тут в магазин заходит случайный покупатель. Все восемь, а может, и десять продавцов в один миг бросают все свои дела, натягивают широченные улыбки на лица и начинают всей толпой ходить за несчастным покупателем, предлагая ему то зубатку, копченную на ольхе, то тортик на натуральном сливочном масле.

В массе своей покупателей коробило такое пристальное внимание к собственной персоне. Но мы опирались на опыт «Избёнки». Там наших продавцов готовы были носить на руках: «Всегда все подскажут, спросят, как дела у ребенка, причем назовут его по имени, посоветуют новиночку…»

Нам казалось, что это и есть первоклассный сервис. И если мы умножим его на восемь, а то и на десять первоклассных продавцов, получится бомба! И бомба, в общем, взорвалась. Только с другим эффектом. Кто же из нас мог подумать, что правила общения при прилавочной торговле категорически не работают в магазине самообслуживания?

Уверены, что вы читаете и удивляетесь. Это же само собой разумеется! Как до этого можно не додуматься?! Но мы решили поведать историю становления нашей компании без прикрас, поэтому рассказываем и о своих промахах, какими бы смешными и нелепыми сегодня они ни казались.

Сокращение числа людей в два раза дало эффект практически сразу. У продавцов стало гораздо меньше времени на праздное шатание по магазину, а у покупателей – гораздо больше возможностей и свободных маневров для изучения товара. Все-таки в магазине самообслуживания у клиента должно быть ощущение уединения.

Сегодня все это звучит, конечно, весело. Но тогда расставаться с людьми было страшно. Ольга Фалина, руководитель отдела по подбору и обучению персонала, от воспоминаний невольно морщится:

– Нам приходилось увольнять по 30 человек в день. И это такое нелепое состояние, потому что ты даже объяснить не можешь, что происходит. Конечно, увольняли по выбору управляющих самых слабых продавцов, но они все равно любили компанию и болели за нее душой, хотели вытащить «ВкусВилл» на себе. Когда ситуация стабилизировалась и начался быстрый рост компании, мы в первую очередь обзвонили этих людей и пригласили обратно на работу. Что примечательно, очень многие вернулись и благодарили за эту возможность.

Продавца-консультанта Елену Пожидаеву увольнение не коснулось. Но работать приходилось уже совсем с другим настроением.

– Я понимала, что компании нужна помощь. И понимала, что кризис не будет долгим. У нас все меняется очень быстро, поэтому мысли об увольнении ни на секунду не возникло. Помню, когда нам объявили, что теперь мы работаем по графику «три через три» без подработок, настроение сильно испортилось. В тот же день в магазин заехал Андрей Кривенко. Я обычно всегда сопровождала его во время покупки, а в этот раз по магазину с ним не пошла. Он видит: что-то не так. Все продавцы грустные, необщительные. Мы поделились с ним своими переживаниями. Он выслушал и пообещал, что ситуация обязательно исправится, но нужно немного подождать.

И сейчас я его прекрасно понимаю. Урезание зарплаты и сокращения продавцов были вынужденной мерой, чтобы тогда спасти «ВкусВилл».

Уже не раз было сказано, что искать новых поставщиков и новые товары для четырех (а потом и восьми) магазинов было очень сложно. Хорошо чувствовали себя только молочные новинки, ведь любой молочный продукт тиражировался сразу на 300 «Избёнок».

В этот период мы «поймали» отвратительную по своей сути тему люксового фермерства. Когда тушка курицы может стоить по 500 рублей за килограмм просто потому, что при жизни она слушала Четвертую симфонию Чайковского и пила воду из подземного ключа. Мы всегда были против этой маркетинговой ереси, но так вышло, что потянуть даже небольших производителей мы не могли. Приходилось работать с очень маленькими компаниями, иногда даже с частными подворьями, лишь бы предложить покупателям уникальный продукт.