Евгений Щепин - ВкусВилл: Как совершить революцию в ритейле, делая всё не так

Сарафанное радио загудело. Люди благодарили нас и охотно делились информацией со своими друзьями и родственниками. Шлейф дорогого магазина, который сопровождал «ВкусВилл» с первых дней, стал растворяться в воздухе.

«“ВкусВилл”, спасибо! Отныне за продуктами – только к вам! И вкусно, и качественно, и цены на фоне всех остальных магазинов стали ок! Еще и могучих русских женщин поддержу, которые слепили мне этот продукт в какой-нибудь Костроме» , – социальные сети наполнились сообщениями такого типа.

Благодаря этому неоднозначному периоду количество покупателей во «ВкусВилле» увеличилось на 15 процентов. Все затраты, которые мы понесли со снижением цен на продукты, окупились с лихвой. Нам оставалось продолжать бурный рост и не снижать качества. К концу 2014 года сеть насчитывала около 100 магазинов «ВкусВилл», 250 торговых точек «Избёнка». В штате – почти 2000 человек.

Хороший был период. Звездный!

Есть в нашей компании удивительный человек – управляющий информацией Валерий Разгуляев. Валера весьма колоритен и чрезвычайно умен.

А еще Валера довольно скромный и, как интроверт по натуре, вынужден постоянно бороться с собственной застенчивостью. Был в его биографии момент, когда он просил милостыню на улице, чтобы преодолеть в себе стеснение.

В общем, Валера – чудак, которого все в компании «ВкусВилл» очень уважают. Он берется даже за те проекты, в которые другие сотрудники не верят и от которых всячески открещиваются. Если проект не получается даже у Валеры, значит, он действительно никому не был нужен. Если получается – Валера на коне: говорили, что не заработает, а оно еще как работает!

Огромные усилия Валера приложил к внедрению во «ВкусВилле» системы гибкого самоуправления. В определенный момент на нас обрушилась классическая проблема всех быстрорастущих компаний – дикий перегруз руководителей. Именно в таких условиях происходит зарождение корпорации и выстраивание вертикали власти: у руководителя появляется заместитель, потом еще один, потом еще – а работы становится только больше и больше. Кроме того, удлиняется коммуникационная цепь, и компания в целом сбавляет темп. Нам не хотелось строить иерархию, но при этом всегда хотелось расти. Первый опыт внедрения самоуправления был, как вы помните, неуспешен. Во многом потому, что к самоуправлению он отношения и не имел.

И вот тут на арену вышел Валера Разгуляев, уловивший суть проблем быстрорастущего «ВкусВилла». Он помог настроить внутри компании систему обещаний, которая стала достойной альтернативой классическому управлению. Это кропотливая работа, продолжающаяся до сих пор.

Тем, кому интересны неклассические способы управления, Валера подробно расскажет о формировании обещаний внутри компании. В основу его знаний лег пример «ВкусВилла». Оставляем вас наедине!

Валерий Разгуляев, управляющий информацией «ВкусВилла»:

«Первое, что нужно понимать: система обещаний решает конкретные проблемы, возникающие между подразделениями, но при этом не загоняет сотрудников в жесткие рамки, чем грешит классическая система управления, по которой живут все иерархичные компании.

Чтобы начать процесс формирования обещаний внутри своей компании, необходимо прежде всего собраться ее ядром, возможно, даже тем составом, который запускал ваш бизнес-проект, и понять, на чем же базировался первоначальный успех и рост организации.

И здесь очень важно осознать: успех был обусловлен тем, что вы предоставили клиентам что-то, что они очень хотели получить. Точнее, вы учли пожелания клиентов в обещании, которое вы им дали, а затем выполнили. Скорее всего, обнаружится, что это обещание было многосоставное и содержало в себе и адекватную стоимость, и высокую скорость реагирования на запросы, и приятное взаимодействие с сотрудниками и т. д.

В идеале наиболее эффективный подход – выяснить у клиента напрямую, чего он от вас как от компании ждет. Мы именно так и сделали – обратились к нашим покупателям. Клиент никогда не скажет, что ему нужны четко выстроенные бизнес-процессы. Люди говорят очень конкретные и понятные вещи. Чтобы в магазине было чисто, чтобы продукты привозили вовремя и в нужном количестве, чтобы продавцы были вежливыми, чтобы магазины открывались рядом с домом… И так далее!

Собственно, ответственность за выполнение всех этих обещаний и должны взять на себя в компании какие-то сотрудники. На первом этапе речь идет о руководителях департаментов, которые будут действовать, используя вверенные им ресурсы и людей, выстраивая работу последних и проверяя решение поставленных перед ними задач. Важно корректно и предельно понятно сформулировать обещание, ведь каждый руководитель подсознательно страхуется и, например, вместо обещания поставить машину под загрузку в течение двух часов говорит, что будет делать все возможное, чтобы машина была поставлена как можно быстрее.

При этом руководитель объясняет, почему не может дать более конкретное обещание: дескать, он зависит от качества работы других подразделений. Вот здесь вы должны остановиться и потребовать у собеседника взять на себя все-таки обещание, в котором оговаривался бы результат, а не процесс.

Таким образом, у вас формируется набор обещаний:

● корневых, которые ваша компания дает клиентам;

● поддерживающих, которые требуются уже вашим сотрудникам для выполнения ими корневых обещаний;

● обеспечивающих – поступивших от остальных подразделений, таких как бухгалтерия, юридическая служба, секретариат, отдел кадров и другие, помогающие первым и вторым.

После формирования всех обещаний нужно, чтобы каждое было подтверждено кем-то из глав департаментов. Зачастую на этом этапе выясняется, что в вашей компании не хватает какой-то должности, так как одно из обещаний никто из имеющихся руководителей дать не может. Также очень интересной оказывается ситуация, когда кто-то из руководителей остается без обещаний. Вполне возможно, что за решением основных проблем забыли про что-то очень важное, что и так хорошо работает и поэтому не «мозолит глаза», но без чего выполнение основных обещаний оказывается невозможным.

В таком случае надо определить, каковы должны быть результаты труда этого руководителя, и записать их в качестве его обещания. И если такого обещания сформулировать не получится, всем сразу станет ясно, насколько такой руководитель нужен компании…