Евгений Щепин - ВкусВилл: Как совершить революцию в ритейле, делая всё не так

У «ВкусВилла» впервые появилась реклама: в подъездах, лифтах, на наружных щитах, платежках за коммунальные услуги и т. д.

В 2013 году в Москве процветали купонные сайты, и мы несколько раз проводили акции, целью которых было привести покупателей из «Избёнки» во «ВкусВилл».

А в конце ноября 2013-го благодаря собственным картам лояльности мы реализовали купонную историю самостоятельно. В «Избёнке» покупатель приобретал купон за 30 рублей, а в магазине «ВкусВилл» получал скидку 300 рублей при чеке от 600. Это предложение обеспечило стабильный поток покупателей в магазины на протяжении всего декабря.

Чтобы вовлекать новых покупателей с детьми в жизнь нашей компании, в магазинах проводились конкурсы детских рисунков, тематические праздники, фестивали. Продавцы стали активно участвовать в промоакциях. От продаж конкретного товара или группы товаров зависели их дополнительные бонусы.

Все инструменты, которые мы применили тогда, известны и не являются изобретением «ВкусВилла». Сегодня мы можем позволить себе прекрасно жить без рекламы, без промопродавцов, без акций для покупателей. Большой ценности эти методы для нас не представляют.

Но тогда, в кризисный период, каждый новый покупатель в магазине «ВкусВилл» был нам жизненно необходим. И мы боролись за него всеми известными нам способами, чтобы дать понять: мы меняемся, улучшаемся, но не сдаемся!

Кризис 2013-го внес существенные изменения в модель управления компанией. Как таковое Исполнительное управление во главе с исполнительным директором Алексеем Фарафоновым перестало существовать. Все функции и задачи были распределены между членами совета управляющих (топ-менеджеров компании).

Совет управляющих существовал с 2011 года, но он напрямую подчинялся исполнительному директору, то есть не являлся независимой структурой, как это стало после кризиса 2013-го и остается до сих пор.

Андрей Кривенко – равноправный участник совета управляющих. Его мнение не весомее мнения всех остальных членов команды (десять человек).

– По сути, мы разбили ответственность между подразделениями. Каждый стал предпринимателем на своем участке работы. Он был волен принимать любые решения, не согласовывая это ни с кем. Так у нас четко вырисовались принципы управления, – объясняет Андрей Кривенко. – Управление розницей, к примеру, вплотную занялось сервисом и помощью магазинам. По вопросам продуктов, выручки, наличия мест мы к ним перестали обращаться. Качество продукции входило в компетенцию Управления качеством. Управление развитием замкнуло на себе поиск помещений и подготовку магазинов к открытию.

Нам было достаточно собраться один раз в неделю, чтобы обсудить какие-то важные вещи, а далее – полная свобода действий. При такой модели мы могли расти, но при этом оставаться автономными, не усложнять процесс принятия решений.

К концу 2013 года кризис миновал. Магазины наполнялись новыми продуктами, росло число покупателей, увеличивался средний чек. На новогоднем корпоративе мы поднимали бокалы с шампанским и кричали: «Ура “ВкусВиллу”!» Нам удалось найти эффективный формат магазина, сформировать правильный ассортимент, привлечь новых клиентов и удержать старых.

Но самое главное, что в этот период нам удалось сохранить душевное отношение друг к другу, а также к делу, которым мы занимались. Мы убедились, что сломать все построенное можно в одночасье. А вот поддерживать и приумножать – задача куда более ювелирная.

Пожалуй, именно с этого момента начался закат «Избёнки». Нет-нет, пока мы даже мысли не могли допустить, что останемся без своих молочных киосков. Но и то, что «ВкусВилл» – нежизнеспособный и невостребованный москвичами формат, тоже думать перестали. Нам хотелось его развивать и растить.

Осенью 2018 года закрылась последняя торговая точка «Избёнка».

Осенью 2014 года страну залихорадило. Обвал рубля, падение цены на нефть, отзыв лицензий коммерческих банков, продуктовые санкции…

Удивительно, но все эти события сыграли нашей компании только на руку. Прошел год после внутреннего кризиса. За это время «ВкусВилл» накопил «жирок» и был готов рвануть вверх. Неразбериха в стране стала самым подходящим для этого периодом.

Закрывающиеся друг за другом отделения банков и магазины освобождали помещения в отличных местах, при этом арендные ставки на них падали из-за полного отсутствия спроса. «ВкусВилл» с удовольствием занимал площади, о которых раньше даже не мог мечтать!

Продуктовое эмбарго помогло нам громче заявить о себе. Все зависимые СМИ ополчились против европейских продуктов и с каким-то садистским удовольствием смаковали кадры, на которых бульдозеры зарывали в землю провинившийся хамон и камамбер.

Тема российских продуктов и производителей входила в топ информационной повестки на протяжении несколько месяцев. Не заметить «ВкусВилл» и «Избёнку» при таких обстоятельствах было невозможно. Мы стали интересным примером компании, которая задолго до санкций начала работать с отечественными производителями.

– Вот видите, в нашей стране можно жить без импорта! Прекрасный пример – сеть «ВкусВилл», в которой представлены только российские продукты, – бравурно докладывали журналисты.

Если абстрагироваться от пропагандистских интонаций, нам вся эта шумиха благоприятствовала. Мы ведь и правда с 2009 года патриотично работали только с отечественными производителями, хотя в тот период это выглядело странно. Коллеги из других продуктовых сетей, подсевшие на импорт, брезгливо говорили: «Фу, мэйд ин Раша».

Отдельная история – цены на продукты в других торговых сетях. Мало того что по ряду категорий они подскочили на 25–30 процентов, так ритейлеры еще никак не могли их зафиксировать. Было ощущение полной сумятицы. Сегодня литр порошкового молока стоил 50 рублей, а уже завтра покупателей встречал ценник с цифрой 70.

Тут мы тоже решили воспользоваться ситуацией в свою пользу и сыграть на опережение. На 17 социально значимых товаров (кефир, молоко, сметану, хлеб, охлажденную тушку курицы, яйцо и т. д.) мы снизили и зафиксировали цену. Литр натурального коровьего молока 3,2-процентной жирности в магазинах «ВкусВилл» и «Избёнка» стал продаваться за 49 рублей. Это было на 15–20 рублей дешевле, чем молоко известных брендов в магазине у дома.

Более того, мы не просто снизили цену на социально значимые продукты, но и изменили упаковку, напечатав цену прямо на пакете (рис. 2).