Евгений Щепин - ВкусВилл: Как совершить революцию в ритейле, делая всё не так

Тут можно читать онлайн Евгений Щепин - ВкусВилл: Как совершить революцию в ритейле, делая всё не так - бесплатно ознакомительный отрывок. Жанр: Маркетинг, PR, реклама, издательство Литагент Альпина, год 2019. Здесь Вы можете читать ознакомительный отрывок из книги онлайн без регистрации и SMS на сайте лучшей интернет библиотеки ЛибКинг или прочесть краткое содержание (суть), предисловие и аннотацию. Так же сможете купить и скачать торрент в электронном формате fb2, найти и слушать аудиокнигу на русском языке или узнать сколько частей в серии и всего страниц в публикации. Читателям доступно смотреть обложку, картинки, описание и отзывы (комментарии) о произведении.
  • Название:
    ВкусВилл: Как совершить революцию в ритейле, делая всё не так
  • Автор:
  • Жанр:
  • Издательство:
    Литагент Альпина
  • Год:
    2019
  • Город:
    Москва
  • ISBN:
    978-5-9614-2087-6
  • Рейтинг:
    5/5. Голосов: 11
  • Избранное:
    Добавить в избранное
  • Отзывы:
  • Ваша оценка:
    • 100
    • 1
    • 2
    • 3
    • 4
    • 5

Евгений Щепин - ВкусВилл: Как совершить революцию в ритейле, делая всё не так краткое содержание

ВкусВилл: Как совершить революцию в ритейле, делая всё не так - описание и краткое содержание, автор Евгений Щепин, читайте бесплатно онлайн на сайте электронной библиотеки LibKing.Ru
Как построить большую продуктовую сеть, начав с маленького молочного киоска и не взяв ни одного кредита? Как вынырнуть из алого океана, погрузиться в голубой и ежегодно увеличивать обороты вдвое? Как не утратить дух стартапа за 10 лет? Как управлять компанией, в которой более 5000 сотрудников, без жестких приказов и регламентов, прописанных KPI и спланированного годового бюджета?
Какими должны быть управленцы в такой компании? Как вообще подбирается команда, которую не хотят покидать? Продуктовые сети «ВкусВилл» и «Избёнка» знакомы многим, их продукцию любят и рекомендуют друзьям.
Компания ворвалась на рынок здорового питания и совершила революцию в розничной торговле. Книга Евгения Щепина, одного из ключевых сотрудников «ВкусВилла», – это честный рассказ об успехах и провалах компании, о планах и ожиданиях, об отношении к сотрудникам и покупателям и, конечно, о людях, без которых «ВкусВилл» никогда бы не стал таким, каким мы знаем его сегодня.

ВкусВилл: Как совершить революцию в ритейле, делая всё не так - читать онлайн бесплатно ознакомительный отрывок

ВкусВилл: Как совершить революцию в ритейле, делая всё не так - читать книгу онлайн бесплатно (ознакомительный отрывок), автор Евгений Щепин
Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

Дальше мы начинаем проговаривать обещания всех работников. И здесь кроется множество открытий, потому что обещания некоторых сотрудников оказываются совершенно не связанными с обещанием их руководителя.

У нас получилась такая схема взаимных обещаний (рис. 3):

В ИДЕАЛЕ НАИБОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНЫЙ ПОДХОД ВЫЯСНИТЬ У КЛИЕНТА НАПРЯМУЮ ЧЕГО ОН ОТ - фото 30

В ИДЕАЛЕ НАИБОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНЫЙ ПОДХОД – ВЫЯСНИТЬ У КЛИЕНТА НАПРЯМУЮ, ЧЕГО ОН ОТ ВАС КАК ОТ КОМПАНИИ ЖДЕТ. МЫ ИМЕННО ТАК И СДЕЛАЛИ – ОБРАТИЛИСЬ К НАШИМ ПОКУПАТЕЛЯМ.

Вообще, использование инструмента обещаний, кажущегося поначалу скорее формальностью, проговариванием и так ясных всем вещей, может привести к достаточно революционному изменению организационной структуры компании.

Именно поэтому желательно применять данный инструмент при постоянном участии владельца или высшего руководителя бизнеса. Он не позволит свести обсуждение к функциональным обещаниям, когда руководители обещают что угодно, кроме конкретного результата. По итогам такой сессии владелец может дать встречное обещание всем руководителям по их заработным платам и бонусам в случае выполнения ими взятых на себя обязательств. Тогда останется только создать инструмент проверки выполнения обещаний клиентам, а затем регулярно отслеживать этот процесс.

Выполнение же обещаний внутри компании должны оценивать заказчики, которым то или иное обещание было дано исполнителями. Зачастую премии последних привязывают как раз к тому, насколько они выполнили свое обещание. И здесь я искренне советую уйти от численной оценки, чтобы ее давали исполнителям только заказчики.

Кто-то боится субъективности в такой ситуации, мы же поняли, что именно эта «субъективность» позволяет выстроить правильные отношения, когда исполнитель работает на заказчика, а не на какую-то мифическую цифру, которая может быть и не нужна заказчику при несоблюдении других важных для него условий.

Некоторым может подуматься: зачем городить такую сложную схему, если руководство может раздать обязанности всем сотрудникам и просто следить за их выполнением? Дело в том, что наилучшим специалистом, который может оценить выполнимость того или иного обещания, а также необходимые для этого ресурсы, обычно является сотрудник, который будет его выполнять: только он знает, что ему необходимо для выполнения данного обещания.

Но еще важнее то, что ответственность за взятое на себя обещание передается исполнителю, а за полученное поручение – остается у заказчика. Нужно «на берегу» выяснить, что потребуется каждому сотруднику для выполнения им его обещания, и дать ему право принимать решения без согласования с заказчиком.

Уловка с согласованием перебрасывает ответственность на согласовывающего. Вы можете не признавать это формально и даже назвать поручение «обещанием», но суть не поменяется: вам не с кого будет спросить за результат, который не был достигнут, так как исполнителю не согласовали то, что ему было нужно. Обсуждение же поддерживающих обещаний вместе с заказчиком позволяет понять адекватность встречных требований и их необходимость для выполнения обещаний корневых. Контроль качества выполнения всех поддерживающих обещаний, которых обычно в компании оказывается большинство, осуществляет уже не перегруженный начальник, а получатель результата труда этого исполнителя, причем кровно заинтересованный в качестве проделанной работы.

Тем, кто решится на подобное у себя, могу сразу сказать, что не стоит ожидать, будто эволюция управления сама возьмет верх, достаточно ее декларативно запустить. Прорастание новых норм будет зависеть от каждого решения, принятого каждым сотрудником компании, и в первую очередь ее руководителями. Эволюцию управления необходимо кропотливо проращивать. Недостаточно посадить семена самоуправления и забыть о них в надежде, что они взойдут и вырастут сами. Важно ухаживать и оберегать ростки от внешнего негативного воздействия, понимая, что придется сталкиваться с сопротивлением сотрудников на всех уровнях иерархии. Включая и линейных сотрудников, которым необходимо будет брать на себя дополнительную ответственность, очень им непривычную.

Но игра стоит свеч, так как благодаря развитию управления решения будут приниматься там, где возникают проблемы, и именно тогда, когда они возникают, а руководители из надзирателей и карателей превратятся в помощников и наставников».

Во «ВкусВилле» сформировалось около 120 обещаний. Одни теряют свою актуальность и перестают существовать. Другие приходится видоизменять, так как жизнь не стоит на месте. Вот пример того, как сформулированы некоторые обещания. Все они доступны сотрудникам в программе 1С.

«Все жалобы покупателей на качество продукции с полной информацией – фотография, название продукта и поставщика, дата производства – передаются технологам».

«Все поставки в полном объеме согласно утвержденному графику заказов».

«На единичной упаковке всех товаров указана дата окончания срока годности и хорошо сканирующийся актуальный штрихкод».

«Выкладка новинок в соответствии с температурным режимом и планограммой, учитывающей особенности каждого магазина».

«В течение месяца новый товар не выводится, кроме случая остановки поставок для доработки продукта».

«Вся необходимая информация для разработки продуктов – вид товара, закупочная цена, фасовка, упаковка, концептуальные требования к этой категории – есть в техническом задании плана по заведению новинок».

«Все наши продукты проверяются в лаборатории не реже чем раз в три месяца».

«Передаваемые магазины соответствуют санитарным требованиям законодательства, то есть до передачи пройден аудит».

Благодаря тому, что мы отказались от увеличения числа руководителей и смогли найти свой путь, управление компанией обходится нам всего в 1,5 процента от выручки вместе с налогами. Классическая иерархическая модель стоит гораздо дороже.

Правило № 12

Когда люди со стороны слышат что ВкусВилл доверяет своим работникам многие - фото 31

Когда люди со стороны слышат, что «ВкусВилл» доверяет своим работникам, многие решают, будто мы всех, кто у нас трудится, любим и гладим по головке. Дескать, если ты попал в культуру «ВкусВилла» и прижился в ней, то дальше можно беспредельничать и тебе за это ничего не будет.

На самом деле это не правда.

Мы действительно очень терпимо относимся к профессиональным поискам и ошибкам сотрудников и готовы вместе с ними переживать их кризисы, приходить на помощь при потере ориентира, закрывать глаза на материальные и имиджевые потери компании.

Читать дальше
Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать


Евгений Щепин читать все книги автора по порядку

Евгений Щепин - все книги автора в одном месте читать по порядку полные версии на сайте онлайн библиотеки LibKing.




ВкусВилл: Как совершить революцию в ритейле, делая всё не так отзывы


Отзывы читателей о книге ВкусВилл: Как совершить революцию в ритейле, делая всё не так, автор: Евгений Щепин. Читайте комментарии и мнения людей о произведении.


Понравилась книга? Поделитесь впечатлениями - оставьте Ваш отзыв или расскажите друзьям

Напишите свой комментарий
x