Олег Иванов - Как найти деньги для вашего бизнеса

3. Распределение дивидендов, прибыли . Здесь важен регламент: как часто собираться, в каком составе, каков кворум. И надо предусмотреть, чтобы без вашего согласия ничего не решалось.

Важно также учитывать один существенный нюанс. В российской практике множество компаний, особенно если говорить о малом бизнесе, не декларируют прибыль полностью. Таким образом компании стремятся «оптимизировать» налоги, это ни для кого не секрет. Более того, подобная практика имеет место даже на развитых капиталистических рынках.

Для подобной «оптимизации» компании, как правило, увеличивают расходную часть: транспортные расходы, оплату аренды, расходы на маркетинг, производство, закупки и т. п. В итоге остается минимальная прибыль, с которой и платятся налоги. В такой практике нет ничего незаконного, если все расходы, которые несет бизнес, действительно идут на его цели. Однако в реальности у любой компании малого бизнеса есть так называемая управленческая отчетность, которая учитывает реальные финансовые показатели каждого периода и сильно отличается от отчетов, сданных в налоговые органы.

Возникает естественный вопрос: как прописывать в уставе регламент принятия решений по распределению прибыли, если официальные финансовые документы, сдаваемые в налоговые органы, ее минимизируют? Эту дилемму в каждом отдельном случае партнеры должны решить сами: начиная с позиции, что основатель продолжает быть генеральным директором, поэтому контролирует все финансовые потоки и спокоен за каждую копейку, и заканчивая пониманием того, что уровень доверия к каждому может пошатнуться, поэтому учредители принимают решение платить все налоги со всей прибыли. Эти вопросы, конечно же, принципиальны между партнерами и нигде не прописываются.

В уставе же важно прописать принципы распределения, регламент, минимальные размеры и процедуру принятия решения по изменению правил распределения прибыли.

Допустим, вы фиксируете, что не реже чем раз в месяц или в квартал стороны принимают прибыль, размеры которой соответствуют указанным в отчетности, сданной в налоговые органы, и выносят решение по распределению этой прибыли. Часть прибыли остается в компании для реинвестирования в будущие или текущие проекты, чтобы бизнес рос и развивался; оставшуюся часть стороны распределяют между участниками пропорционально их долям в компании либо в иной пропорции, которую вы пропишете в уставе.

4. И последний блок вопросов устава, который, конечно же, критически важен. Выбор генерального директора и главного бухгалтера или же финансового управляющего.

Как часто меняются генеральные директора в компании? Кто назначает выборы? Кто может переизбирать, особенно если результаты не устраивают?

В малом бизнесе, как правило, человек, который ведет бизнес, и есть его основатель. Предприниматель чаще всего и является генеральным директором. Потому что, во-первых, он хочет сам все контролировать, следить за банком, ставить свою подпись, а во-вторых, денег на наемных высокооплачиваемых профессиональных управленцев не всегда хватает. Конфликты по этим вопросам могут начаться как раз на этапе появления инвестора. Инвестор, возможно, обожает вас как уникального предпринимателя, умеющего блестяще решать некоторые бизнес-задачи. Но при этом он может видеть в вас никудышного управляющего, которого точно стоит заменить наемным генеральным директором. И вы как совладелец компании должны иметь право решать, готовы ли сложить с себя обязанности генерального директора, назначить нового и заменить его другим, если тот вас не устраивает.

В шаблонном уставе часто фиксируется, что каждая сторона по очереди на каждые четыре-пять лет назначает своего генерального директора. При этом, как правило, другая сторона на этот же период выдвигает кандидатуру своего главного бухгалтера или финансового директора. Таким образом достигается некий баланс сдержек и противовесов, поскольку на ключевых постах в компании стоят люди как от инвестора, так и от основателя. Если вы как предприниматель были первым генеральным в своей компании и привыкли к ежедневной операционной деятельности, то с приходом инвестора и в связи с изменениями в уставе вы должны быть готовы к тому, что через четыре года вас автоматически сменят, если вы не устроите своих инвестиционных партнеров.

Нередки конфликты на почве того, что вы согласно уставу оставляете пост генерального директора, но на это место приходит тот, с чьим назначением вы не согласны.

Что делать? Если вы начнете блокировать деятельность компании, чтобы просто сместить нового генерального, то пострадает бизнес, не так ли? Чтобы избежать таких ситуаций, стоит заранее прописать процедуру одобрения или замены кандидата на пост генерального директора, если какую-либо из сторон кандидат не устраивает. Важно только, чтобы чехарда со сменой претендентов на директорское кресло не длилась до бесконечности!

Прописывая процедуры в уставе, помните, что один из сценариев захвата бизнеса именно таков: если инвестор не может размыть доли, он смещает вас как неэффективного генерального директора и ставит на это место своего человека. А тот уже выводит активы и средства из компании, продает товарные знаки и домены. В результате вы продолжаете быть учредителем и вроде бы даже принимаете какие-то решения, но реально у вашей компании не остается ничего, кроме долгов.

Третий и последний пакет юридических документов для инвестиционной сделки касается трудовых договоров. До прихода инвестора вы были и основным активом компании, и лицом, принимающим единоличные решения. Возможно, не все ваши решения были идеальными, но вы привыкли к своему статусу. Однако с ростом масштаба задач роль индивидуальных достижений всегда уходит на второй план, уступая первенство командной работе.

Если кто-то из вас проходил так называемые веревочные курсы, то точно сталкивался с упражнением «стена». Суть его в следующем: перед вами отвесная стена, и нужно, чтобы вся ваша команда как можно быстрее оказалась по другую ее сторону. Просто обойти стену, естественно, нельзя. Зацепиться, чтобы перелезть, не за что — стена гладкая. Никакие подручные средства — лестницы, веревки и т. п. — использовать тоже нельзя. А высота стены, заметьте, пять метров!

Попробуйте перебраться через нее в одиночку! Это невозможно! А вот команде потребуется всего несколько минут, чтобы каждый ее участник оказался на другой стороне.

В бизнесе примерно тот же принцип. До определенного момента масштаб задач позволяет единолично достигать поставленных целей, пусть и за счет сверхусилий. Но на каком-то этапе вы упретесь в такую вот пятиметровую отвесную стену и окажетесь неспособны преодолеть ее в одиночку.