Дэн Хиз - Переключайтесь

Значительное большинство людей полагают, что водят машину выше среднего уровня. В литературе по психологии эту веру называют позитивной иллюзией. Наш мозг — фабрика таких иллюзий. Всего 2 % старшеклассников считают свои лидерские качества ниже средних. Целых 25 % людей верят, что попадают в верхний 1 % по своим способностям ладить с другими. 94 % институтских преподавателей утверждают, что делают работу выше среднего уровня. Все поголовно уверены, что у них меньше, чем у других, риск сердечного приступа, рака и даже пищевых заболеваний, например сальмонеллеза. Самый сочный пример такого самообмана: люди утверждают, что, скорее всего, оценивают себя точнее других.

Когда речь заходит об изменениях, позитивные иллюзии становятся огромной проблемой. Перед тем как начать меняться, людям необходимо определить свое местоположение. Наши позитивные иллюзии осложняют правильную ориентировку — не дают получить четкую картину того, где мы находимся и что делаем. Как же развеять эти иллюзии, не травмируя людей критикой?

Один из способов пробиться сквозь позитивные иллюзии подсказывает нам пример Департамента юстиции по делам несовершеннолетних штата Массачусетс. Учреждение занималось проблемными подростками. В конце 1970-х годов Массачусетс возглавил процесс реформы системы ювенальной юстиции [55]. Тюрьмы для малолетних закрывали и заменяли сетью неправительственных организаций — реабилитационных и амбулаторных консультационных центров, центров занятости, общежитий и так далее. Цель заключалась в том, чтобы реабилитацией молодых правонарушителей занимались благотворительные организации в их же родных районах.

С переходом Массачусетса на сетевую модель департаменту пришлось существенно измениться. Он начал работать преимущественно через посредников, например реабилитационные и консультационные центры, вместо непосредственного оказания услуг детям и подросткам. Большинство штатных сотрудников хорошо справились с переходом.

Кроме бухгалтерии.

Главой расчетного отдела был авторитарный менеджер, управлявший подчиненными железной рукой. Он любил кричать на сотрудников, и коллеги за глаза называли его Аттилой [56]. Этот Аттила требовал крайне скрупулезного соблюдения правил. Если в поданном отчете по расходам упускали какую-нибудь мелочь — дату, промежуточный итог и так далее, — бухгалтеры отфутболивали его обратно, вместо того чтобы самостоятельно вписать недостающие пустяковые данные. Из-за этих придирок и скверного характера Аттилу порядком недолюбливали во всех отделах, признается Сим Ситкин, тогдашний директор по планированию и исследованиям департамента. Под руководством Аттилы бухгалтерская группа считала себя скорее сторожевой собакой, чем поставщиком внутренних услуг.

Переход на сетевую модель затронул и расчетный отдел. Теперь запросы о возмещении подавали не сотрудники, а внешние компании. Однако последовательный Аттила и новых посредников держал в ежовых рукавицах. Если ему подавали неидеальный отчет, он его отклонял. Это создавало большие проблемы. Как вспоминает Ситкин, у неправительственных организаций не было места для маневра. Они считали каждую копейку, поэтому задержки с оплатой серьезно угрожали их работе.

Ситкин и Гейл Энн Хили, заместитель комиссара департамента, начали получать полные отчаяния звонки из этих организаций — иногда им нечем было платить сотрудникам, потому что Аттила не соизволил оплатить счет. Ситкин и Хили пытались как-то убедить главного бухгалтера дать несчастным хоть какое-то послабление. Но, как мы уже видели на предыдущих примерах, для реальных изменений одних знаний мало. Аттила оставался Аттилой.

В конце концов Ситкин и Хили решились на последнее средство — пригласили самодура-бухгалтера составить им компанию в одной из поездок. Втроем они должны были посетить несколько ключевых для департамента поставщиков социальных услуг. Эти организации зачастую ютились в старых, ветхих домах в неблагополучных районах. Среди всего этого хаоса и нищеты люди искренне пытались сотворить маленькое чудо. «Типичный сотрудник такой организации, — говорит Ситкин, — являл собой сочетание участкового и соцработника. Иногда поражаешься, как старательно человек, который сам когда-то мог быть в положении этих детей, пытается что-то для них сделать. Бедняги тяжело трудились и явно много на этом не зарабатывали».

Во время этих посещений Аттила своими глазами увидел, какие трудности вынуждены преодолевать его «контрагенты». В отличие от него, у них не было отдельных кабинетов. За тонкими стенами беспрерывно шумели жильцы; слышалась ругань, топот ног; в окна тянуло запахами жареной рыбы… Соцработники крутились как белки в колесе, пытаясь помочь всем оказавшимся в их поле зрения детям: одних отправляли к врачу, других — за материальной помощью…

Аттила своими глазами увидел будни этих благотворительных организаций. Их благополучие держалось на кончике соломинки, и за эту соломинку они цеплялись до последнего. Любая задержка с оплатой счета означала задержку мизерной зарплаты, урезание и без того скудного детского рациона, перенос визита к врачу, в котором нуждался ребенок… Впервые Аттила ощутил, какой непоправимый вред делу наносят его придирки. В свой кабинет он вернулся другим человеком.

Конечно, он по-прежнему оставался Аттилой. Он был властным и кричал, как всегда, — но уже по другим поводам. «Раньше он орал: “Почему вы мне подсовываете эту форму?! Разве не видите, что здесь не хватает того-то и того-то?!” — рассказывает Ситкин. — После поездки он, что называется, поменял концепцию: “Разве вы не понимаете, что будет, если мы вовремя не подпишем этот чек?! Людям, между прочим, надо зарплату платить!”»

Преображение Атиллы — яркий пример победы над позитивными иллюзиями. Если бы его попросили оценить свою результативность как бухгалтера перед выездом «на объекты», он, несомненно, поместил бы себя в верхние 10 %. В его голове бухучет заключался во внимании к деталям, поддержании жестких стандартов и сопротивлении внешнему давлению.

С точки зрения этих показателей у него было бы право высоко себя оценивать. Но наша вера в то, что как руководители, водители, супруги и командные игроки мы — выше среднего уровня, основана на трактовке всех этих понятий так, как нам удобно. (Я здорово играю в команде: я постоянно даю коллегам полезные советы, чтобы они развивались!) Почву для иллюзий питает неоднозначность таких терминов, как «лидер» или «командный игрок», — вот почему нам намного труднее вообразить себя отличным прыгуном с шестом.

Понятие «хороший бухгалтер» растворилось в воздухе, когда Аттила лицом к лицу встретился с работниками соцзащиты. Чувство сострадания заставило его пересмотреть свои позитивные иллюзии. «Я думал, хороший бухгалтер должен быть твердым, а теперь убедился, что его главное назначение — обслуживать людей». Осознав неадекватность своего старого подхода, он стал ярым поборником нового: «А ну-ка обработайте эти чеки побыстрее — люди ждут!»