Дэн Хиз - Переключайтесь

Аттила-бухгалтер был тяжелым случаем, но Хили и Ситкин сумели пробить его броню и заставить испытать человеческие чувства. Почувствовав, он изменился. Эта история дарит всем нам надежду на то, что можно достучаться и до других «аттил» в нашей жизни (Аттилы-папы, Аттилы-начальника или Аттилы-подростка).

Слона мотивируют эмоции. В борьбе за изменения нам надо воззвать к правильному чувству. Но какому ? Ярости, надежде, тревоге, энтузиазму, страху, радости, удивлению?

HopeLab создал для больных раком детей компьютерную игру, которая дарила им ощущение власти и силы. «Храм перчаток» Джона Стегнера шокировал директоров и заставил по-новому взглянуть на малозначащую, на их взгляд, проблему. Лаборатория юзабилити Microsoft внушила разработчикам чувство сострадания к клиентам.

Мы часто слышим, что люди быстро меняются, когда их «приперло», — следовательно, необходимо вызвать у них чувство страха, беспокойства или обреченности. Два профессора Гарвардской школы бизнеса, занимающиеся корпоративными изменениями, говорят, что перемен добиться сложно, потому что люди неохотно меняют привычки, которые в прошлом себя оправдали. «При отсутствии серьезной угрозы [57]сотрудники будут продолжать делать то же, что и всегда». Как следствие, авторы подчеркивают важность кризисов: «Лидеры, совершающие переворот, должны убедить людей в том, что компания действительно на смертном одре, или хотя бы в том, что для выживания и процветания ей требуются радикальные изменения». Другими словами, при необходимости нам нужно создать кризис, чтобы убедить людей в том, что движение — единственный способ избежать катастрофы.

Схожее мнение о важности кризиса когда-то превалировало среди психотерапевтов. Большинство из них полагало, что алкоголикам и наркоманам ничем не поможешь, пока они не опустятся на самое дно [58]. В 1980-х годах на профессиональной конференции психотерапевт Рут Максвелл сделала презентацию и показала коллегам, как использовать методики семейного «вмешательства», чтобы убедить наркоманов начать программу лечения, даже если они еще не совсем опустились. В своей книге Breakthrough («Прорыв») Максвелл писала, что ее «чуть не освистали… Исходя из глубоко укоренившихся в психиатрии традиций, они твердо верили, что человека нельзя вылечить, если он не мотивирован лечиться». А «мотивация» требовала кризиса — удара о дно жизни.

Говоря о кажущейся необходимости кризиса, уместно вспомнить о «горящей платформе» [59] — фразе, знакомой по литературе о корпоративных изменениях. Она связана с ужасным событием, произошедшим в 1988 году на нефтяной платформе Piper Alpha в Северном море. Утечка газа вызвала взрыв, который расколол платформу надвое. Как писал тогда один журналист: «Уцелевшие встали перед кошмарным выбором: прыгнуть с 46-метровой высоты в море огня или погибнуть на распадающейся платформе». Энди Мочан, руководитель работ на платформе, вспоминает: «Выбор был прыгать или сгореть заживо, поэтому я прыгнул». Его спасла команда, в которую входили силы НАТО и ВВС Великобритании.

Из этой человеческой трагедии возникло довольно странное бизнес-клише. Термином «горящая платформа» CEO обычно обозначают необходимость хорошенько напугать сотрудников, чтобы подвигнуть их на изменения. Создать «горящую платформу» — значит нарисовать такую мрачную картину текущего положения дел, что работникам ничего не остается, как только прыгнуть в «пылающее море».

«Горящая платформа» — отличная жизнеутверждающая сказка для ваших подчиненных: «Ребята, давайте выберем опасный прыжок в океан, чтобы не сгореть! А теперь за работу!»

Если закрыть глаза на глупость сравнения с горящей платформой, страх действительно может быть мощным мотиватором. Вспомните «Маргаритку» — знаменитый ролик в поддержку Линдона Джонсона на президентских выборах 1964 года, в котором маленькая девочка держит в руках цветочек, а за ней вырастает ядерный гриб. Проголосовать за его соперника Барри Голдуотера — как будто предостерегала реклама — то же самое, что сбросить на своего ребенка атомную бомбу. Или подумайте о подлом директоре компании по продаже недвижимости в пьесе Дэвида Мэмета «Гленгарри Глен Росс» («Американцы») [60], принесшей ему Пулитцеровскую премию: «Первый приз — Cadillac Eldorado… Второй приз — набор ножей для стейков. Третий приз — вы уволены».

Специалисты по санитарному просвещению тоже уважают подобные «фильмы ужасов». Помните ролик, в котором показывают черные, с наростами легкие курильщика, или знаменитое «Это ваш мозг после наркотиков», где проводилась аналогия между мозгом наркомана и яичницей (этот образ, в свою очередь, пробуждал зверский аппетит у курильщиков марихуаны).

Несомненно, негативные эмоции мотивируют. Никто не хочет, чтобы в его ребенка попала бомба. Но что именно мотивируют эти эмоции?

«Попавший в ботинок камень причиняет боль, и вы решаете проблему», — говорит Мартин Селигман, психолог из Пенсильванского университета. В каком-то смысле отрицательная эмоция должна именно убрать камушек из ботинка: мотивировать определенные действия. Когда вы сердитесь, глаза сужаются, сжимаются кулаки, и вы готовы отстоять свое достоинство. Когда вы боитесь, зрачки расширяются, тело напрягается, и вы готовы пуститься наутек. Таким образом, негативные эмоции, как правило, помогают нам избежать риска и посмотреть в лицо проблеме.

Вывод: если вам нужно быстрое и конкретное действие, негативные эмоции могут помочь. Но в большинстве случаев, когда требуется изменение, ситуация не напоминает камушек в ботинке. Стремление уменьшить содержание парниковых газов в атмосфере — не из этой серии, как и миссия Target стать «ретейлером высшего класса» или желание улучшить свою семейную жизнь. Эти ситуации требуют творческого подхода, гибкости и остроумия. И, к сожалению, «горящая платформа» вас ими не снабдит.

А что же снабдит?

В 1998 году, к моменту, когда ученые уже десятилетиями изучали негативные эмоции, психолог Барбара Фредриксон написала наводящую на размышления статью под названием What Good Are Positive Emotions? («Польза положительных эмоций») [61]. Статья стала классикой. Впоследствии ее цитировали более чем в сто раз чаще, чем типичную статью по психологии, и она способствовала взлету позитивной психологии — дисциплины, которая вылилась во множество популярных книг о счастье, вышедших за последние годы.

Как писала в статье Фредриксон, позитивные эмоции довольно загадочны. В отличие от негативных, они, по-видимому, не призваны вызывать определенные действия, например драться или убежать от чего-то. C ними даже не связано характерное выражение лица: эмоции наслаждения, удовлетворенности, гордости, любви и заинтересованности обычно вызывают самое общее выражение «мне приятно», известное как «улыбка Дюшена» [62](губы приподняты в уголках, а мышцы вокруг глаз изогнуты — так выглядит жена, когда вы ей говорите: «Ого как ты похудела!»); большинство наших положительных эмоций передается через одну и ту же маску Дюшена. Мы даже не можем быстро отличить искреннюю улыбку Дюшена от фальшивой — это прекрасно иллюстрируют целые поколения победительниц конкурсов красоты. (Подсказка: при настоящей улыбке Дюшена глаза чуть прищурены — это сложно имитировать.)