Джим Коллинз - Построенные навечно: Успех компаний, обладающих видением

Интересная деталь — вполне вероятно, что Генри Форд принял «самое безрассудное решение, когда-либо принятое в промышленном мире» отчасти под влиянием философа-идеалиста Ральфа Эмерсона, и особенно его эссе «Вознаграждение» [120] Ibid., 129. {29} 29 Compensation. . Однако, не будучи подвержен «тирании „ИЛИ“», Форд тоже вступил на эту тропу с полным осознанием того, что $ 5 в день в сочетании с низкой ценой автомобиля приведут к росту продаж модели T. Прагматизм? Идеализм? Да.

Мы не собираемся ставить Ford в единый идеологический ряд с Merck и Sony. Репутация Ford в этом отношении не столь чиста. Но в сравнении с General Motors Ford была намного более идеологизирована. На самом деле, General Motors представляет собой замечательный пример того, что одной лишь ориентации на «создание часов» недостаточно. Альфред Слоан, главный архитектор GM, безусловно, обладал качествами часовщика. Но часы Слоана были бездушны; они были холодными, безличными, нечеловеческими, чисто деловыми и исключительно прагматичными часами. Питер Друкер, который тщательно изучил GM и Слоана для своей эпохальной книги «Концепция корпорации» {30} 30 Peter F. Drucker, Concept of Corporation. , сформулировал это так:

«Падение GM как института — а это именно падение — в значительной степени есть результат подхода… который принято называть „технократическим“… лучший пример которого содержится в книге Альфреда Слоана „Мои годы в General Motors“ {31} 31 Alfred P. Sloan, My Years with General Motors. … Он строится на правилах, бизнес-решениях и структуре. Возможно, это самая безличная книга мемуаров из всех, что когда-либо были написаны, причем явно намеренно. Книга Слоана выдержана лишь в одном измерении: как управлять бизнесом так, чтобы он был эффективным, создавал рабочие места, обеспечивал рынок и продажи и генерировал прибыли. Бизнес в обществе, бизнес как жизнь, а не обеспечение ее, бизнес как сосед, бизнес как источник сил — ничего этого в книге Слоана нет» [121] Peter F. Drucker, Concept of the Corporation (New York: John Day, 1972), 305–307. .

В книге «Менеджмент: задачи, обязанности, практика» {32} 32 Издана на русском языке. Питер Друкер. Менеджмент: задачи, обязанности, практика. Вильямс, 2008. Друкер добавил: «General Motors продолжает жить по принципам Слоана. И, по меркам Слоана, отлично преуспела. Но в то же время потерпела полное поражение» [122] Peter F. Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices (New York: Harper & Row, 1985), 808. .

Merck, Sony и Ford, каждая по-своему, демонстрируют один и тот же общий подход: наличие ключевой идеологии как главного элемента исторического развития великой компании. Подобно фундаментальным идеалам великой нации, церкви, научной школы, любого другого долговечного образования, ключевая идеология успешных компаний состоит из базовых заповедей, которые создают твердую почву под ногами: «Вот кто мы такие. Вот ради чего мы здесь. Вот к чему мы стремимся». Подобно основным принципам американской Декларации о независимости («Мы исходим из той самоочевидной истины…»), эхом прозвучавшим 87 лет спустя в Геттисбергском послании («…нация, созданная под знаком свободы и преданная принципу равенства всех людей…»), значение ключевой идеологии для организации столь велико, что она практически никогда не подвергается изменениям.

В некоторых случаях (Sony) она восходит к самому основанию компанию, иногда (Merck) исходит от второго поколения руководителей. В других случаях (Ford) идеология становится востребованной в значительно более поздние годы. Но едва ли не во всех случаях можно заметить, что идеология оказывалась не просто словами, но действенной и формирующей силой.

Вопреки академической бизнес-доктрине, мы не обнаружили, что «максимизация благосостояния акционеров» или «максимизация прибыли» когда-либо являлись главной движущей силой или первоочередной целью в истории великих компаний. Они склонны стремиться к достижению целой группы целей, среди которых прибыль — лишь одна из многих, и не обязательно главная. Для многих великих компаний бизнес исторически являлся чем-то большим, чем экономическая деятельность, чем просто способ зарабатывания денег. На протяжении истории большинства успешных компаний их идеология выходит за чисто экономические рамки. При этом — и это главное — ключевая идеология вообще в значительно большей степени присуща великим компаниям, чем компаниям сравнения.

Детальный попарный анализ демонстрирует — в 17 из 18 случаев — большую идеологическую и меньшую экономическую приверженность со стороны великих компаний (см. таблицу А.4 в приложении 3). В этом состоит одно из самых ярких различий между великими компаниями, обладающими видением, и компаниями сравнения.

Конечно, великие компании заинтересованы в прибыли и долгосрочном росте благосостояния своих акционеров. Да, они стремятся получать прибыль. И они также стремятся к более широким, более значительным идеалам. Максимизация прибыли — не главное, однако великие компании весьма прибыльны при достижении других своих целей. Они делают и то, и другое.

ПРИБЫЛЬНОСТЬесть необходимое условие существования и средство достижения более важных целей, но это не цель сама по себе для многих великих компаний. Прибыль — это все равно что кислород, пища, вода и кровь для тела, они не смысл жизни, но без них жизнь невозможна.

Предположим, что вас зовут Дэвид Паккард и на дворе 8 марта 1960 года. Тремя годами ранее ваша компания впервые выпустила свои акции в открытую продажу. Электронная революция способствовала резкому взлету вашей компании. Вам пришлось бороться со всеми проблемами быстрого роста, но в особенности вас беспокоит способность компании выращивать высококомпетентных талантливых руководителей среди сотрудников (вы полагаете, что их продвижение есть важная деталь вашего часового механизма). Поэтому вы инициируете запуск программы развития управленческого звена, которую считаете главной для долгосрочного процветания организации, и планируете свой первый разговор об этом с группой ответственных людей. Вам необходимо запечатлеть в их головах некое важное послание, которое стало бы руководящим принципом при разработке программы подготовки многих и многих поколений руководителей компании. О чем вы будете с ними говорить? Какую главную мысль вы хотели бы донести до них?

После короткого приветствия Паккард сказал:

«В первую очередь я хочу поговорить о том, зачем(выделено Паккардом) компания существует. Для чего мы все здесь находимся? Многие ошибочно полагают, что компания существует для зарабатывания денег. Это, безусловно, важно, но необходимо копнуть глубже и отыскать действительные причины нашего существования. Изучая этот вопрос, мы неизбежно придем к выводу, что группа людей собирается вместе и создает организацию, которую мы называем компанией, для совместного достижения целей, которых они не в состоянии достичь по отдельности — для того, чтобы принести пользу обществу. Звучит банально, но это действительно так… Посмотрите вокруг (на мир бизнеса в целом) и вы увидите множество людей, которые не интересуются ничем, кроме денег, но истинные побуждения все равно проистекают от стремления сделать нечто большее — создать товар, оказать услугу — что-то по-настоящему ценное. Учитывая это, давайте обсудим, зачем существует Hewlett-Packard… Основная причина в том, что мы делаем нечто приносящее пользу» [123] Дэвид Паккард, из выступления перед участниками тренинга в HP, 8 марта 1960, из архива HP. .