Джим Коллинз - Построенные навечно: Успех компаний, обладающих видением

В начале 1980-х CEO Джим Бурк (который, по его собственным подсчетам, 40 % рабочего времени на должности CEO занимался пропагандой кредо в компании) [143] Warren Bennis, On Becoming a Leader (Reading, MA: Addison-Wesley, 1989), 192. так описал взаимосвязь между кредо и прибылью:

«Все наши руководители настроены на получение прибыли на ежедневной основе. Без этого бизнес — не бизнес. Однако чересчур часто, в этом бизнесе и в других, люди склонны думать так: „Нам следует так поступить, потому что если мы этого не сделаем, это отразится на наших краткосрочных показателях“. Этот документ (кредо) позволяет им говорить: „Минутку. Я не обязан так делать“. Мои руководители сказали мне, что они заинтересованы в том, чтобы я действовал по этим принципам, поэтому я так не сделаю» [144] Francis J. Aguilar and Arvind Bhambri, «Johnson & Johnson (A)», Harvard Business School Case No. 384–053, 3. .

Компания Bristol-Myers является значительно менее идеологизированной по сравнению с J&J. J&J сформулировала и опубликовала кредо в начале 1940-х, при том что четкое понимание этой идеологии существовало еще в начале XX века, однако Bristol-Myers и близко не имела ничего похожего вплоть до 1987 года, когда они опубликовали «Клятву Bristol-Myers» {33} 33 Bristol-Myers Pledge. (которая подозрительно напоминает перефразированную версию кредо J&J). Нам не удалось обнаружить доказательств, что эта «Клятва», однажды данная, стала хоть сколько-нибудь значительным руководящим документом для Bristol-Myers. Работники J&J недвусмысленно высказывались о связи между кредо и ключевыми решениями, но мы не нашли подобных комментариев со стороны работников Bristol-Myers [145] Ibid. .

МЫ УБЕЖДЕНЫ, ЧТО НАША ГЛАВНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ — ЭТО ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ПЕРЕД ДОКТОРАМИ, МЕДСЕСТРАМИ, БОЛЬНИЦАМИ, МАТЕРЯМИ И ВСЕМИ, КТО ИСПОЛЬЗУЕТ НАШИ ТОВАРЫ. НАШИ ТОВАРЫ ДОЛЖНЫ ВСЕГДА БЫТЬ ВЫСОЧАЙШЕГО КАЧЕСТВА. МЫ ДОЛЖНЫ НЕПРЕРЫВНО СТРЕМИТЬСЯ СНИЗИТЬ СТОИМОСТЬ ЭТИХ ТОВАРОВ. ЗАКАЗЫ ДОЛЖНЫ ВЫПОЛНЯТЬСЯ БЫСТРО И ТОЧНО. ПРИБЫЛЬ НАШИХ ДИЛЕРОВ ДОЛЖНА БЫТЬ АДЕКВАТНОЙ.

СЛЕДУЮЩАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ — ПЕРЕД ТЕМИ, КТО С НАМИ РАБОТАЕТ: ЖЕНЩИНАМИ, МУЖЧИНАМИ НА НАШИХ ЗАВОДАХ И В ОФИСАХ. РАБОТА ДОЛЖНА ПРИНОСИТЬ ИМ ЧУВСТВО ЗАЩИЩЕННОСТИ. ОПЛАТА ТРУДА ДОЛЖНА БЫТЬ ДОСТОЙНОЙ И АДЕКВАТНОЙ, УПРАВЛЕНИЕ СПРАВЕДЛИВЫМ, ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ ДОЛЖНА БЫТЬ РАЗУМНОЙ, РАБОЧИЕ МЕСТА — СОДЕРЖАТЬСЯ В ЧИСТОТЕ И ПОРЯДКЕ. РАБОТНИКИ ДОЛЖНЫ ИМЕТЬ ВОЗМОЖНОСТЬ ВЫСКАЗЫВАТЬ ПОЖЕЛАНИЯ И ЖАЛОБЫ. РУКОВОДИТЕЛИ ВСЕХ УРОВНЕЙ ДОЛЖНЫ БЫТЬ КОМПЕТЕНТНЫМИ И ДОБРОПОРЯДОЧНЫМИ. ДОЛЖНЫ СУЩЕСТВОВАТЬ УСЛОВИЯ ДЛЯ ПРОДВИЖЕНИЯ ДОСТОЙНЫХ, И КАЖДЫЙ ЧЕЛОВЕК ДОЛЖЕН ВОСПРИНИМАТЬСЯ КАК ЛИЧНОСТЬ СО СВОИМИ ДОСТОИНСТВАМИ И ЗАСЛУГАМИ.

НАША ТРЕТЬЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ — ПЕРЕД МЕНЕДЖМЕНТОМ. НАШИ РУКОВОДИТЕЛИ ДОЛЖНЫ БЫТЬ ТАЛАНТЛИВЫ, ОБРАЗОВАНЫ, ОБЛАДАТЬ ОПЫТОМ И СПОСОБНОСТЯМИ. ОНИ ДОЛЖНЫ ОБЛАДАТЬ ЗДРАВОМЫСЛИЕМ И ПОНИМАНИЕМ.

НАША ЧЕТВЕРТАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ — ПЕРЕД ОБЩЕСТВОМ, В КОТОРОМ МЫ ЖИВЕМ. МЫ ДОЛЖНЫ БЫТЬ ДОБРОПОРЯДОЧНЫМИ ГРАЖДАНАМИ — ПОДДЕРЖИВАТЬ ХОРОШИЕ НАЧИНАНИЯ И БЛАГОТВОРИТЕЛЬНОСТЬ, А ТАКЖЕ НЕСТИ СПРАВЕДЛИВОЕ НАЛОГОВОЕ БРЕМЯ. МЫ ОБЯЗАНЫ ПОДДЕРЖИВАТЬ В ПРИСТОЙНОМ СОСТОЯНИИ ИСПОЛЬЗУЕМУЮ НАМИ СОБСТВЕННОСТЬ. МЫ ДОЛЖНЫ ПРИНИМАТЬ УЧАСТИЕ В РАЗВИТИИ ГРАЖДАНСКОГО ОБЩЕСТВА, ЗДРАВООХРАНЕНИЯ, ОБРАЗОВАНИЯ И ГОСУДАРСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ, А ТАКЖЕ ЗНАКОМИТЬ ОБЩЕСТВО С НАШЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ.

НАША ПЯТАЯ И ПОСЛЕДНЯЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ — ПЕРЕД АКЦИОНЕРАМИ. БИЗНЕС ДОЛЖЕН ПРИНОСИТЬ СУЩЕСТВЕННЫЙ ДОХОД. НЕОБХОДИМО СОЗДАВАТЬ РЕЗЕРВЫ, ПРОВОДИТЬ ИССЛЕДОВАНИЯ, ПРЕДПРИНИМАТЬ СМЕЛЫЕ ШАГИ И ПЛАТИТЬ ЗА ОШИБКИ. НЕОБХОДИМО ПРЕДВИДЕТЬ ТРУДНЫЕ ВРЕМЕНА, ПЛАТИТЬ АДЕКВАТНЫЕ НАЛОГИ, ПРИОБРЕТАТЬ НОВОЕ ОБОРУДОВАНИЕ, СТРОИТЬ НОВЫЕ ЗАВОДЫ, ЗАПУСКАТЬ НОВЫЕ ПРОДУКТЫ, РАЗРАБАТЫВАТЬ ПЛАНЫ ПРОДАЖ. МЫ ОБЯЗАНЫ ПРОВОДИТЬ ЭКСПЕРИМЕНТЫ С НОВЫМИ ИДЕЯМИ. КОГДА ВСЕ ПРЕДЫДУЩЕЕ БУДЕТ ВЫПОЛНЕНО, АКЦИОНЕРЫ ДОЛЖНЫ ПОЛУЧИТЬ СПРАВЕДЛИВОЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ.

С БОЖЬЕЙ ПОМОЩЬЮ МЫ НАМЕРЕНЫ ВЫПОЛНЯТЬ ЭТИ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА, НАСКОЛЬКО ЭТО В НАШИХ СИЛАХ.

Это оригинальный текст «Кредо», датируемый 1943 годом, собственноручно написанный Робертом Джонсоном-младшим.

Harvard Business School посвятила целое досье тому, как J&J претворяла кредо в жизнь — в организационную структуру, системы планирования и материального поощрения, стратегические решения, а также использовала его как четкое руководство к действию в кризисные периоды. Так, J&J взяла кредо за основу во время кризиса с препаратом Tylenol в 1982 году. Когда в Чикаго скончались семь человек, выяснилось, что кто-то (не служащий компании) подделал бутылочки препарата Tylenol, добавив в них цианид. Компания немедленно изъяла все капсулы препарата с рынка США, несмотря на то, что летальный исход был зафиксирован только в Чикаго. Это обошлось в $ 100 млн и потребовало усилий 2,5 тыс. человек для проведения просветительской работы с потребителями. Washington Post написала, что «J&J удалось предстать в глазах публики в образе компании, которая делает то, что она должна, невзирая на затраты» [146] Ibid., 5. .

В считаные дни после кризиса с Tylenol Bristol-Myers столкнулась с почти идентичной проблемой: в Денвере обнаружился случай подделки таблеток Exedrin. Вместо того, чтобы изъять все таблетки из оборота — как поступила J&J, — Bristol-Myers отозвала препарат только в штате Колорадо и не предприняла никаких мер для оповещения публики. Председатель совета директоров Bristol-Myers Ричард Гелб, который называл себя «осторожным менеджером, который просчитывает вещи до последней мелочи», быстро отреагировал на проблему с Exedrin, подчеркнув в журнале Business Month, что инцидент может «иметь негативное влияние на объем прибыли компании» [147] «Bristol-Meyers Prescription for Profits», Dun’s Business Month, декабрь 1982. . J&J располагала идеологией в форме кодекса, которая направляла ее действия в период кризиса (на счастье или на беду), в то время как, согласно фактам, Bristol-Myers явно недоставало подобного ориентира.

В значительно большей степени, чем McDonnell Douglas, компания Boeing руководствовалась как идеализмом, так и прагматизмом при принятии ключевых стратегических решений. В частности, Boeing имеет длинную историю грандиозных авантюр, в которые она бросалась с целью построить самолет еще больше и еще современнее. Эти авантюры окупились, сделав Boeing высокоприбыльной компанией (более прибыльной, чем McDonnell Douglas) — действительно прагматичное решение. Но факты говорят о том, что для Boeing забота о прибыли, будь то сегодняшняя или будущая, не была фундаментальной [148] См. E. E. Tauber, Boeing in Peace and War (Enumaclaw, WA: TAB A, 1991); Robert J. Serling, Legend and Legacy: The Story of Boeing and Its People (New York: St. Martin’s Press, 1992); Harold Mansfield, Vision (New York: Popular Press, 1966). . Boeing стремилась быть первопроходцем в сфере авиации — создавать большие, быстрые, современные самолеты со все улучшающимися характеристиками, развивать авиационные технологии; рисковать, принимать вызов, достигать цели и вносить свой вклад; словом, делать То, Что Нужно. Boeing не смогла бы реализовать эти цели без прибыли, но прибыли — это не то, «почему» все это происходило, как если бы летчик-испытатель Чак Игер {34} 34 Пилот ВВС США, первым преодолевший звуковой барьер. испытывал самолеты исключительно ради денег. Билл Аллен (CEO с 1945 по 1968 год) так прокомментировал смысл работы Boeing: