Джим Коллинз - Построенные навечно: Успех компаний, обладающих видением

Те, кто работал вместе с Дэвидом Паккардом, оценивают его как практичного, делового человека, исповедующего принцип «давайте засучим рукава и примемся за работу». По образованию он инженер, а не философ. Тем не менее Дэвид Паккард размышляет о том, что можно назвать корпоративным экзистенциализмом, о философском, неэкономическом «смысле существования» компании. «Прибыль, — по мнению Паккарда, — не есть конечная цель бизнеса, она просто делает достижение конечных целей возможным» [124] David Packard, «A Management Code of Ethics», из речи перед Американским обществом управления, Сан-Франциско, Калифорния, 24 января 1958, из архива HP. .

Дэвид Паккард отлично демонстрировал «гениальность союза „И“», блистательно преодолевая противоречия между прибыльностью и достижением целей за ее пределами. С одной стороны, он четко заявляет, что Hewlett-Packard «в первую очередь стремится внести свой вклад в процветание общества» [125] Ibid. и «наша главная задача состоит в изобретении, разработке и производстве лучшего электронного оборудования в целях развития общества и процветания человечества» [126] Корпоративная газета Watt’s Current, From Our President’s Desk, ноябрь 1961, из архива HP. . С другой стороны, он столь же ясно дает понять, что, поскольку именно прибыль дает HP возможность достичь этих широких целей, «тот, кто не в состоянии признать прибыль как одну из важнейших целей этой компании, не имеет права ни сейчас, ни в будущем являться членом ее управленческой команды» [127] Dave Packard, «Objectives of the Hewlett-Packard Company», январь 1957; архив HP. .

Более того, он придал этим взглядам силу закона, передав его претворение в руки Джона Янга (CEO компании с 1976 по 1992 год), который так отозвался об этом в интервью:

«Максимизация доходов акционеров всегда находилась в самом низу списка наших задач. Да, прибыль — краеугольный камень всего, что мы делаем, мера нашего вклада и средство самофинансируемого роста, но она никогда не была целью как таковой. Цель в том, чтобы победить, а победа измеряется признанием потребителей и ощущением того, что ты сделал что-то, чем можешь гордиться. В этой логике есть своя симметрия. Если мы приносим удовлетворение потребителям — мы будем прибыльными» [128] Из интервью Джона Янга, 17 апреля 1992. .

Сравнивая Texas Instruments (TI) с Hewlett-Packard, мы изучили свыше 40 исторических документов и не смогли обнаружить ни единого утверждения о том, что TI существует зачем-то еще, кроме получения прибыли. Такого рода свидетельство, вероятно, существует, но мы его не нашли. Напротив, TI определяет свою деятельность почти исключительно в отношении размера, темпов роста и прибыльности, но весьма незначительно, с точки зрения того, что Дэвид Паккард назвал «почему бизнеса». В 1949 году президент TI Пат Хаггарти изрек девиз: «Мы хорошая маленькая компания. Теперь мы должны стать хорошей большой компанией» [129] John McDonald, «The Men Who Made TI», Fortune, ноябрь 1961, 123. . Такая одержимость размером и ростом прослеживается сквозь всю историю TI, оставляя немного места для вопроса «почему». Мы обратили внимание, что все корпоративные цели TI, в отличие от HP, были ориентированы на чисто финансовый рост:

Главные корпоративные цели TI:

• Достигнуть объема продаж в $ 200 млн (1949) [130] «Running Things With a Slide Rule,» Business Week, 27 апреля 1968.

• Достигнуть объема продаж в $ 1 млрд (1961) [131] «The Men Who Made T. I.», Fortune, ноябрь 1961.

• Достигнуть объема продаж в $ 3 млрд (1966) [132] «Running Things With a Slide Rule», Business Week, 27 апреля 1968.

• Достигнуть объема продаж в $ 10 млрд (1973) [133] «Texas Instruments: Pushing Hard into Consumer Markets,» Business Week, 24 августа 1974.

• Достигнуть объема продаж в $ 15 млрд (1980) [134] «Japanese Heat on the Watch Industry,» Business Week, 5 мая 1980.

Будем справедливы, мы обнаружили подобные финансовые цели у нескольких великих компаний, в частности у Wal-Mart. Но для TI, в отличие от них — и уж конечно, от HP, — финансовые цели являются единственной движущей силой, при том что вопрос «почему» рассматривается в очень незначительной степени. Для TI чем больше она будет, тем лучше, и точка, даже если товары при этом окажутся невысокого технического уровня и качества. Для Hewlett-Packard увеличение размера имело смысл, только если это позволяло приносить больше пользы [135] Внутрикорпоративная речь Дэвида Паккарда с призывом к руководителям подразделений мыслить категориями вклада, а не доли рынка и размера, архив HP. . TI вошла в сегмент дешевых карманных калькуляторов и кварцевых часов по $ 10 за штуку, сознательно действуя по принципу «чем крупнее, тем лучше», в 1970-е. Hewlett-Packard, располагая теми же возможностями, столь же сознательно предпочла не гнаться именно за сегментом дешевых массовых товаров, поскольку это не привело бы к вкладу в техническое развитие [136] «How TI Beat the clock on its $ 20 digital watch», Business Week, 31 мая 1976; «Japanese Heat on the Watch Industry», Business Week, 5 мая 1980; Речь Дэвида Паккарда из архива HP, 11 февраля 1974; Из интервью Джона Янга, 17 апреля 1992. .

Подобно HP, Johnson & Johnson недвусмысленно заявляет о том, что для нее идеалы превыше прибыли, а затем подчеркивает важность прибыли в контексте этих идеалов. Когда в 1886 году Роберт Джонсон основал J&J, он сделал это из идеалистических побуждений «облегчить боль и страдания» [137] Lawrence G. Foster, A Company that Cares (New Brunswick, NJ: Johnson & Johnson, 1986), 17. . К 1908 году это намерение выросло в корпоративную идеологию, которая ставила услуги потребителям и заботу о сотрудниках выше дохода акционеров [138] Ibid., 64–67. . Фред Килмер, один из первых руководителей компании по НИОКР, еще в начале 1900-х разъяснил, каким образом эта философия определяла роль исследовательского отдела:

«Руководство отделом осуществляется не в каком-либо узком, коммерческом русле… и работы ведутся не из расчета выплатить дивиденды или единственно обеспечить процветание Johnson & Johnson, но в интересах прогресса искусства исцеления» [139] Ibid., 65. .

В 1935 году Роберт Джонсон-мл. продемонстрировал тот же сентиментальный подход в своей философии «просвещенного эгоизма», при котором «обслуживание клиентов (курсив Джонсона) стоит на первом месте… интересы сотрудников и руководителей — на втором, а акционеров — на третьем» [140] R. W. Johnson, Jr., Try Reality; листовка написана в 1935. . Позднее (1943) он добавил к этому списку интересы общества (опять же перед интересами акционеров) и закрепил идеологию J&J в виде документа под названием «Наше кредо», отпечатанного на старинного стиля бумаге с использованием того же шрифта, что и в американской Декларации о независимости. «Когда все предыдущее будет выполнено, — написал Джонсон, — последует справедливое вознаграждение акционеров» [141] Lawrence G. Foster, A Company that Cares (New Brunswick, NJ: Johnson & Johnson, 1986), 108–109. . И хотя с 1943 года компания изредка пересматривала и слегка изменяла текст документа, суть идеологии — иерархия ответственности компании, начиная от потребителей и заканчивая акционерами, и недвусмысленное указанием на необходимость справедливого, а не максимального, возврата остается в неизменном виде на протяжении всей истории кредо [142] Francis J. Aguilar and Arvind Bhambri, «Johnson & Johnson (A)», Harvard Business School Case No. 384–053, 4. .