Джим Коллинз - Построенные навечно: Успех компаний, обладающих видением

Именно стремление к прогрессу обрекло 3M на бесконечные эксперименты и решение проблем, которые другие компании даже и проблемами-то не считали, в результате появились водостойкая наждачная бумага, ленты Scotch и клейкие листочки Post-it. Это же стремление заставило Procter & Gamble создать программы участия сотрудников в акционерном капитале в 1880-е годы, задолго до того, как они вошли в моду, и побудило Sony доказать коммерческую привлекательность товаров на основе транзисторов еще в начале 1950-х, когда еще ни одна компания не пыталась этого делать. Тот же стимул заставил Boeing принять ряд наиболее смелых в истории бизнеса решений, включая решение о создании Boeing 747, несмотря на всю неопределенность рыночных перспектив, — стремление, которое Уильям Боинг описал уже в первые дни существования компании:

«Никому не следует отвергать любую новую идею, поскольку якобы „это невозможно сделать“. Наша работа заключается в том, чтобы бесконечно исследовать и экспериментировать, адаптировать наши лаборатории к производству как можно быстрее, и не дать ни одному новшеству в области авиации и авиационной техники пройти мимо нас» [211] Надпись на бронзовой плите на стене штаб-квартиры Boeing. .

Тяга к прогрессу никогда не удовлетворяется status quo, даже если все идет хорошо. Как неизлечимый зуд, тяга к прогрессу в великих компаниях не бывает удовлетворена ни при каких обстоятельствах, даже если компания преуспевает: «У нас всегда есть возможность сделать лучше. Нам всегда есть куда идти. Всегда можно найти новые возможности». Генри Форд выразился так: «Надо продолжать работать и двигаться» [212] Из дневника Генри Форда. Из архива Ford в Институте Эдисона, цит. по: Robert Lacey, Ford: The Men and the Machine (New York: Ballantine Boob, 1986), 141. .

Подобно ключевой идеологии, тяга к прогрессу является внутренним стимулом. Она не ждет, пока кто-нибудь скажет: «Пора меняться», или «Пора что-нибудь улучшить», или «Самое время придумать что-то новенькое». Как у великих артистов или плодовитых изобретателей, этот стимул находится где-то внутри, толкая человека вперед и вверх. Придумывая Диснейленд, Boeing-747, стандарт «6 Сигма», самоклеящиеся листочки, учреждая в XIX веке программу участия рабочих в прибылях и проводя совещание с менеджером магазина на своем смертном одре, в великих компаниях поступают так не потому, что кто-то велит. Такие вещи происходят из внутреннего стремления к прогрессу. В великой компании стремление пойти дальше, сделать лучше, создать что-то новое не требует внешнего одобрения.

Стремясь к прогрессу, компании с видением демонстрируют могучий сплав уверенности в себе и самокритичности. Уверенность в своих силах позволяет ставить дерзкие цели и предпринимать рискованные шаги, зачастую поступая вразрез с общепринятыми отраслевыми методами или стратегическим благоразумием. Руководителям великой компании просто в голову не приходит, что она не может справиться, достичь невозможного и стать чем-то действительно выдающимся. С другой стороны, самокритичность заставляет самостоятельно предпринимать изменения и производить улучшения, не дожидаясь, пока окружающий мир вынудит к этому. Великая компания сама себе самый придирчивый критик. Тяга к прогрессу толкает ее на непрерывные изменения и движение вперед во всем, что не является частью ключевой идеологии.

Какая строгая самодисциплина в ответе Брюса Нордстрома по поводу всеобщего восхищения качеством, с которым компания обслуживает клиентов: «Наш сервис не заслуживает того, чтобы о нем говорить. Наша репутация лучше, чем мы есть на самом деле. Репутация — очень хрупкая вещь. Она требует ежедневного подтверждения» [213] «Nordstrom Gets the Cold», Stores, январь 1990. . Менеджер по маркетингу Hewlett-Packard, не позволяющий сотрудникам почить на лаврах, так описывает внутреннюю природу стремления к прогрессу:

«Мы гордимся нашими успехами, мы им радуемся. Но настоящее волнение чувствуешь, когда понимаешь, насколько лучше мы можем быть. Это бесконечный процесс. Не существует такой конечной черты, за которой мы могли бы сказать: „Вот мы и на месте“. Я не желаю, чтобы мы когда-нибудь удовлетворились успехами, потому что в этот момент начнется наш упадок» [214] Один из авторов тесно сотрудничал с этим менеджером Hewlett-Packard. .

Обратите внимание, что между ключевой идеологией и тягой к прогрессу существует активное взаимодействие.

— Обеспечивает постоянство и устойчивость// Вызывает непрерывные изменения (новые направления, методы, стратегии и т. д.)

— Закладывает относительно прочный фундамент // Подталкивает к постоянному движению (достижению целей, улучшению, воображению и т. д.)

— Ограничивает возможности и направления развития компании (у тех, кто последователен в его реализации) // Расширяет число и разнообразие возможностей

— Имеет ясное содержание («Такова наша ключевая идеология, и мы не намерены поступаться ею») // Может не иметь содержания («Любой прогресс приветствуется, если соответствует идеологии»)

— Внедрение ключевой идеологии по своей природе является консервативным // Проявление тяги к прогрессу может привести к драматическим, радикальным, революционным изменениям

Вывод о взаимодействии сути и прогресса является важнейшим в нашей работе. В духе «гения „И“» великая компания не просто ищет баланс между сутью и прогрессом. Она стремится быть и идеологически непоколебимой, и прогрессивно настроенной одновременно и постоянно. Ключевая идеология и стремление к прогрессу сосуществуют в успешной компании, как инь и ян китайской дуалистической философии, в которой эти элементы определяют, дополняют и поддерживают друг друга.

• Ключевая идеология способствует прогрессу, обеспечивая целостную основу, на которой великая компания развивается, экспериментирует и изменяется. Имея четкое представление о том, что является ее сутью (и, следовательно, относительно устойчивой частью), компания получает возможность искать разнообразия и подвижности во всем остальном.

• Тяга к прогрессу делает возможным существование ключевой идеологии, поскольку без постоянных изменений и движения вперед компания — носитель идеологии — будет отставать от изменений в окружающем мире, ее существование окажется под угрозой.

Хотя ключевая идеология и стремление к прогрессу обычно исходят от конкретных личностей, великие компании учреждают их — находят способы внести в саму плоть организации. Эти компоненты не существуют сами по себе, как доминирующий этнос или «культура». Великие компании не просто обладают расплывчатым набором намерений или страстным рвением по части идеологии и прогресса. Чтобы чувствовать себя уверенно, они создают устойчивые, реальные механизмы, позволяющие сохранять ключевую идеологию и стимулировать прогресс.