Джим Коллинз - Построенные навечно: Успех компаний, обладающих видением

Walt Disney не пустила ключевую идеологию на самотек. Компания основала Университет Диснея и обязала каждого сотрудника посещать семинары «Традиции Диснея». Hewlett-Packard не ограничилась высказываниями по поводу «Пути HP». Компания тщательно разработала политику внутреннего карьерного роста и отразила свою философию в категориях, используемых для оценки и продвижения сотрудников, практически исключив ситуацию, при которой человек занимал бы высшие руководящие посты, не соответствуя строго ее идеологии. Marriott, не удовлетворившись произнесением красивых фраз, построила строгий механизм отбора и обучения сотрудников, выработала систему обратной связи с потребителями. Nordstrom, в дополнение к философии фанатичной преданности сервису, создала настоящий культ обслуживания клиентов, подкрепленный ощутимым наградами и наказаниями: «норди», которые хорошо служат клиенту, становятся высоко оплачиваемыми героями, а те, кто не хочет добросовестно обслуживать, быстро вылетают из компании.

Motorola не только исповедовала качество. Последовательно внедряя стандарт «6 Сигма», она выиграла Baldrige Quality Award {42} 42 Национальная премия США в области качества. . General Electric, не ограничиваясь проповедью о необходимости постоянных технологических инноваций, уже в начале XIX века создала одну из первых промышленных исследовательских лабораторий. Boeing не просто мечтала оказаться на переднем крае авиации, она демонстрировала бесстрашную приверженность реализации смелых проектов вроде Boeing 747, неудача которых могла буквально похоронить компанию. Procter & Gamble не просто считала стимулирующий прогресс удачной идеей; она внедрила систему, при которой продуктовые линейки компании должны были жестко соревноваться друг с другом, используя традиционную внутреннюю конкуренцию как мощный механизм стимулирования прогресса. 3M не просто разглагольствовала о поощрении личной инициативы и творчества, она децентрализовалась и выделила исследователям 15 % рабочего времени для занятия собственными проектами. 3M создала внутренний инвестиционный фонд и учредила правило, по которому 25 % прибыли каждого подразделения должны приносить продукты, запущенные за последние пять лет.

Реально. Прочно. Конкретно. Солидно. Посмотрите внутрь великой компании, и вы увидите тикающий, звонящий, жужжащий, щелкающий и клацающий часовой механизм. Вы повсюду увидите реальные проявления ее ключевой идеологии и стремления к прогрессу.

НАМЕРЕНИЯ— это очень хорошо, но именно их воплощение в конкретные вещи, в валы и шестеренки отличает великую компанию от той, которая все время только и делает, что собирается стать ею.

Организации часто имеют благие намерения и вдохновляющие картины будущего, но не предпринимают действий по их воплощению в жизнь. Даже хуже, они часто сквозь пальцы смотрят на организационные характеристики, стратегии, методы, которые не соотносятся с их замечательными намерениями, что приводит к путанице и порождает цинизм. Детали и механизмы тикающих часов не скрежещут, соприкасаясь друг с другом, а согласованно, в едином ритме работают ради сохранения ключевой идеологии и стимулирования прогресса. Создатели великих компаний заботятся о достижении согласованности в стратегии, тактике, организационных системах, структурах, системах стимулирования, конструкции зданий, содержании работы — во всем.

Общаясь с действующими руководителями, мы пришли к выводу, что было бы полезно объединить все главные открытия исследования в единую модель, которую можно было бы использовать как концептуальное руководство при изучении и построении организаций.

Модель состоит из двух уровней (рис. 4.А). Верхний уровень содержит элементы, которые рассмотрены в предыдущих главах: ориентацию на построение часов (глава 2), символ инь/ян («Нет тирании ИЛИ»), ключевую идеологию (глава 3), стремление к прогрессу (ранее в этой главе). Нижний уровень представляет собой систему основополагающих принципов, которые являются необходимым условием существования великой компании.

Однако сколь велика ни была бы их важность, эти элементы не являются достаточными. Для создания великой компании необходимо транслировать эти неосязаемые принципы на второй уровень модели. И вот как раз здесь большинство компаний терпит неудачу.

ЕСЛИвы участвуете в создании и управлении организацией, самое главное, что вы можете почерпнуть в этой книге, — исключительная важность построения осязаемых рычагов, предназначенных для сохранения ключевой идеологии и стимулирования прогресса. В этом суть создания часов.

Если попытаться привести шестилетние исследования к общему знаменателю, содержащему наибольшее количество информации о построении великой компании, то мы бы остановились на этом рисунке, который будет появляться в начале всех последующих глав.

В последующих главах мы опишем конкретные методы, направленные на сохранение сути и стимулирование прогресса, которые и отличают великие компании от компаний сравнения, подкрепив все первоначальные выводы завершающей главой о согласовании. Указанные методы делятся на пять категорий.

• БИХАГи: приверженность трудным, дерзким — часто рискованным — целям и проектам, на реализацию которых направляются усилия великих компаний (стимулирование прогресса).

• Культ идеологии: хорошее место работы лишь для тех, кто разделяет ключевую идеологию. От тех, кто не соответствует ей, избавляются, как от зловредного вируса (сохранение сути).

• Попробуйте все, оставьте то, что работает: высокий уровень активности и экспериментирования — часто хаотичного и ненаправленного — позволяет генерировать новые неожиданные пути развития, что дает великим компаниям возможность осуществлять деятельность, подобную биологической эволюции видов (стимулирование прогресса).

• Менеджеры, выращенные в своей организации: продвижение по карьерной лестнице, выдвижение на высокие руководящие посты только тех, кто длительное время воспитывался в духе ключевой идеологии компании (сохранение сути).

• Слишком хорошо не бывает: устремленный в будущее непрерывный процесс самосовершенствования с целью работать все лучше и лучше (стимулирование прогресса).

Рисунок 4.А.

Концептуальная модель.