Джим Коллинз - Построенные навечно: Успех компаний, обладающих видением

Merck еще в 1965 году полностью освоила принцип «нулевой дефектности» при «всеобщем управлении качеством» [561] Values & Visions: A Merck Century (Rahway, NJ: Merck, 1991), 121. {109} 109 Zero defects TQM process. . Компания одной из первых стала применять технику финансового анализа на базе компьютерной симуляции Monte Carlo, которая позволила принимать стратегические решения для очень больших временных отрезков [562] Nancy A. Nichols, «Scientific Management at Merck», Harvard Business Review, January 1994. . Philip Morris осваивала современные производственные технологии быстрее, чем RJR, особенно в с 1960 по 1985 год [563] Bryan Burrough and John Helyar, Barbarians at the Gate (New York: Harper-Perennial, 1991), chapters 2–3. . Motorola была привержена новым технологиям, рассчитанным на будущее, Zenith ждала, пока рынок не заставит ее сделать то же самое. Инвестиции в новые технологии производства фильмов были обычным делом для Walt Disney, которая быстро хваталась за них, пока ее конкуренты с опаской изучали их возможные недостатки [564] Schickel, Richard, The Disney Version (New York: Simon & Schuster, 1968), 107. . Citicorp последовательно вкладывал в новые методы работы раньше, чем Chase Manhattan, в некоторых случаях — на 30 лет.

Отчет о прибылях и убытках каждого подразделения

Вознаграждение по заслугам

Программы обучения менеджеров

Программы найма студентов колледжей

Отраслевая структура (вместо географической)

Общенациональный охват

Банкоматы

Кредитные карточки

Филиалы розничного обслуживания

Заграничные филиалы

Компании сравнения не только оказывались медлительнее и нерешительнее, но во многих случаях их руководство уклонялось от инвестиций в будущее, или, что еще хуже, в критические периоды высасывало из компании все соки. В частности, в 1970-е и 1980-е годы, пока Philip Morris без устали инвестировала в достижение своей цели стать номером один (см. главу 5), руководители RJR рассматривали ее лишь как платформу для собственного обогащения и возвышения [565] Bryan Burrough and John Helyar, Barbarians at the Gate (New York: Harper-Perennial, 1991), chapters 2–3. . Они купили эскадрилью реактивных самолетов («Военно-воздушные силы RJR»), строили дорогие ангары («Тадж-Махал корпоративных авиационных ангаров»), возвели тщательно продуманные и ненужные офисы (прозванные «стеклянным зверинцем») и украсили их антикварной мебелью и изящными произведениями искусства (как выразился один из подрядчиков, «единственная компания из всех, где я работал, которая не интересовалась сметой»), спонсировали знаменитых спортсменов и соревнования, имевшие сомнительную маркетинговую ценность. Когда CEO Ф. Росса Джонсона спросили о целесообразности этих затрат, он ответил: «Несколько миллионов погоды не делают» [566] Ibid. .

McDonnell Douglas беспрестанно демонстрировала близорукое, фанатичное внимание к краткосрочным показателям, что мешало сделать смелые шаги в будущее (включая сомнения по поводу создания реактивных самолетов). К началу 1970-х подобный консерватизм стал характерной чертой компании. Статья в Business Week (1978) охарактеризовала McDonnell Douglas как «одержимую скаредностью» и описала, как ее консервативная и краткосрочная ориентация на последнюю строку счета привела к отказу от разработки нового поколения реактивных лайнеров: «Известная своей бережливостью и осмотрительностью, McDonnell Douglas сосредоточена скорее на повторении уже пройденного… нежели на запуске дорогостоящих программ новых разработок» [567] «Where Management Style Sets the Strategy», Business Week, 23 October 1978. . Различие между «стремлением в будущее» Boeing и «скупым консерватизмом» McDonnell Douglas выражалось в ключевых решениях на протяжении более полувека.

Десятилетиями Colgate пренебрегала инвестициями в разработку новых товаров, маркетинговые программы и модернизацию производственных мощностей. Выдержки из высказываний Forbes и Fortune дают представление об этом:

1966:«Успешный запуск новых товаров требует наличия отлаженной маркетинговой машины. После 22 лет правления Литтла (1938–1960) Colgate попросту не располагала таковой. Разгромная программа, которую запустил Леш, была призвана за одну ночь произвести на свет нечто, на создание и отладку чего P&G потратила 30 лет» [568] «Colgate vs. P&G», Forbes, 1 February 1966. ;

1969:«Компания годами не выпускала новых товаров. Их не существовало даже в проекте, поэтому с 1956 по 1960 год продажи Colgate на отечественном рынке здорово упали» [569] «More for Lesch?» Forbes, 1 March 1969. ;

1979:«Чтобы поддержать рост доходов, Фостер урезал расходы на рекламу и экономил на исследованиях и разработках, то есть на жизненно необходимых для любой маркетинговой компании вещах. Иначе говоря, он одалживал у будущего в надежде, что завтра принесет с собой благоприятную экономическую ситуацию, которая поможет ему выпутаться» [570] Hugh D. Menzies, «The Changing of the Guard», Fortune, 24 September 1979. ;

1982:«Colgate — единственная в стране компания потребительского рынка, которая не располагает серьезными планами выпуска новых товаров» [571] John A. Byrne, «Becalmed», Forbes, 20 December 1982. ;

1987:«Доходы от основного бизнеса стали опорой для предпринятых Фостером поглощений. Это привело к истощению и подавлению таких важнейших программ, как разработка новых товаров и модернизация производства» [572] H. John Steinbreder, «The Man Brushing Up Colgate’s Image», Fortune, 11 May 1987. ;

1991:«Создание революционных товаров требует больших затрат. Но, будучи законченным скупердяем, Марк может и не захотеть платить ту цену, что платят все другие компании. Colgate выделяет на НИОКР менее 2 % от оборота. Сравните с почти 3 % у P&G» [573] Gretchen Morgenson, «Is Efficiency Enough?» Forbes, 18 March 1991. .

В 1960 году Ховард Джонсон старший неожиданно покинул построенную им компанию, передав ее в руки своего сына. Один из старых сотрудников сказал: «Мне не приходилось видеть ничего подобного. Большинство людей не хотят так просто отказываться от дела всей жизни. А он взял и ушел, и все» [574] Business Week, 2 July 1966, 46. . Джонсон оставил одну из самых знаменитых компаний, состоявшую из семисот расположенных вдоль автомагистралей по всей стране ресторанов и гостиниц с их приковывающими взгляд оранжевыми крышами, столь любимыми в Центральной Америке. Дж. Уиллард Марриотт — младший говорил в то время, что надеялся, что унаследованная им от отца компания когда-нибудь сможет быть столь же успешной, как Howard Johnson [575] John Merwin, «The Sad Case of the Dwindling Orange Roofs», Forbes, 30 December 1985, 76. . К 1985 году Marriott не просто стала столь же успешной, но намного превзошла ее — более чем в семь раз.

Что произошло? Ответ кроется в противопоставлении строгой самодисциплины Marriott как машины непрерывного самосовершенствования и самоуспокоенности Howard Johnson. Как сказал Джонсон младший в интервью 1975 года, «мы реагируем на события и не стремимся предугадать будущее. В этом бизнесе невозможно заглянуть очень далеко вперед, разве что на пару лет» [576] «The Individual Star Performer is in Trouble», Forbes, 15 May 1975. . В противоположность Marriott, Howard Johnson не пошла по пути инвестиций в рестораны и гостиницы, предназначенные для особых сегментов рынка, и со временем оказалась «сегментированной до смерти». Пока Marriott продолжала инвестировать в будущее даже во времена рецессий, Howard Johnson стала чрезмерно концентрироваться на контроле затрат, эффективности и краткосрочных финансовых показателях [577] John Merwin, «The Sad Case of the Dwindling Orange Roofs», Forbes, 30 December 1985, 79. . Marriott усердно и непрерывно повышала качество и ценность услуг, а Howard Johnson превратилась в «известного завышенными ценами и раздутыми штатами поставщика безвкусной еды, которому подрезали крылья устаревшие идеи» [578] Ibid., 75. . Бывший руководитель компании рассказывал: «У Хо Джо всегда были идеи по поводу усовершенствования ресторанов и гостиниц, но они никогда не хотели тратить на это деньги» [579] «Hojo’s Will Repaint Its Roofs», Business Week, 13 December 1982, 109. . Руководитель компании Imperial Group, которая купила Howard Johnson в 1979 году, объяснил, почему шесть лет спустя они продали компанию по цене вдвое меньше прежней: