Джим Коллинз - Построенные навечно: Успех компаний, обладающих видением

«Прибыли были искусственно завышены. Они пренебрегали реинвестированием. Они дрожали над каждым пенни расходов на персонал, меню и реконструкцию. Это выглядело как снятие сливок за счет отказа от реинвестирования» [580] John Merwin, «The Sad Case of the Dwindling Orange Roofs», Forbes, 30 December 1985, 75. .

В какой-то момент Джонсон-мл. переехал в элегантный офис Рокфеллер-центра в Нью-Йорке (все остальное руководство осталось в Бостоне) и стал проводить большую часть времени, вращаясь в высшем свете [581] «Howard Johnson Tries a Little Harder», Business Week, 29 September 1973, 82. . Один из конкурентов заметил:

«Каждый раз, когда я встречался с Ховардом Джонсоном, он принимался рассказывать о своих планах сокращения затрат. Мне кажется, он слишком мало времени уделял своим ресторанам. Если бы он чаще обедал в них, а не в „21“ (фешенебельный ресторан Нью-Йорка), он многое бы понял» [582] John Merwin, «The Sad Case of the Dwindling Orange Roofs», Forbes, 30 December 1985, 79. .

Напротив, Марриотт-мл. вел относительно скромную жизнь, руководствуясь тем, что он называл «трудовой этикой мормонов» (семьдесят часов в неделю) и каждый год посещал до 200 предприятий компании, ожидая такого же рабочего графика от других руководителей [583] S. M. Sullivan, «Money, Talent, and the Devil by the Tai», Management Review, January 1985, 21. .

Что еще более важно, Марриотт-мл. сделал свое личное стремление к прогрессу сутью организации. Вот краткий перечень механизмов стимулирования совершенствования, свойственные Marriott во времена его правления (в Howard Johnson ничего подобного не наблюдалось):

• «Индекс обслуживания гостей» (GSI) {110} 110 Guest Service Index. составлялся на основе отзывов клиентов и результатов детального опроса случайно отобранных потребителей. Менеджеры имеют возможность следить за своим индексом через компьютер и производить соответствующие корректировки. Отчеты по GSI влияют на размер вознаграждения и перспективы продвижения [584] Ron Zemke and Dick Schaaf, The Service Edge, (New York: New American Library, 1989), 117–120. .

• Ежегодная аттестация сотрудников, включая менеджеров [585] S. M. Sullivan, «Money, Talent, and the Devil by the Tail: J. Willard Marriott», Management Review, January 1985. .

• Стимулирующие премии для всех, вплоть до менеджера кофейни; помимо эффективности затрат, премии определялись по показателям обслуживания, качества и гигиены [586] «The Marriott Story», Forbes, 1 February 1971, 22. .

• Программа участия в прибылях, в соответствии с которой каждый сотрудник тратил до 10 % зарплаты на вложение в специальный фонд, что создавало ощутимую связь между доходом каждого и успехом всей компании [587] Ibid. .

• Инвестиции в масштабное интервьюирование и отбор лучших сотрудников. При открытии новых гостиниц Marriott рассмотрение тысячи кандидатур на 100 вакантных мест является обычным делом [588] Ron Zemke and Dick Schaaf, The Service Edge (New York: New American Library, 1989), 117–120; документы компании. .

• Программы обучения рядовых сотрудников и руководителей. К началу 1970-х Marriott направляла на такие программы до 5 % прибыли (до уплаты налогов) [589] В статье Forbes за февраль 1971 г. сообщалось о намерении Marriott тратить $ 1 млн в год на программу развития управленческих кадров. Прибыль 1970 г. до уплаты налогов составила менее $ 20 млн. .

• Инвестиции в полномасштабный корпоративный Учебный центр (построен в 1970-м), оснащенный новейшим аудио/видео/компьютерным оборудованием. В 1971-м Forbes писал: «Сотни менеджеров компании проходят курсы переподготовки наряду с новыми сотрудниками, обучающимися навыкам обслуживания по принципу „полного погружения“» [590] «The Marriott Story», Forbes, 1 February 1971, 23. .

• «Фиктивные покупатели» — инспекторы, делающие вид, что они обычные клиенты. Если обслуживание на уровне, инспектор вручает сотруднику визитку, к которой прикреплена банкнота в $ 10. Если же уровень обслуживания требует улучшения, банкнота не прикрепляется, а на карточке написано: «Увы!» Получившие «Увы!» направляются на переобучение. Каждому из них дается три возможности [591] Success, October, 1989, 10. .

Упадок Howard Johnson на фоне достижений Marriott иллюстрирует почти все уроки этой главы. Причем примеров могло быть много больше. Можно было бы рассмотреть, как Ames постоянно отставала от Wal-Mart в применении новых методов торговли, как она откладывала инвестиции в новейшие технологии, например штрихкодирование, лишь потому, что срок окупаемости был больше двух лет [592] «Ames Has a Plan», Discount Merchandiser, July 1991, 10. . Мы могли бы привести пример Norton, которая до такой степени высасывала все соки из некоторых подразделений, что окна в офисах не мыли месяцами, поскольку все ждали, что каждый следующий день станет последним [593] Harvard Business School Case No. 9–384–024, 12. . Или подробно расписать поведение Zenith, которая пренебрегала инвестициями в транзисторные технологии (освоив технологию печатных плат самой последней), приплелась еле волоча ноги в производство цветных телевизоров, урезала расходы на НИОКР для поддержания уровня прибыльности и пожертвовала ради этого своей репутацией в области качества — в то самое время, когда Motorola и японские компании продолжали совершенствоваться. И т. д., и т. п.

Действительно, дисциплина самосовершенствования является одним из самых ярких различий между великими компаниями и компаниями сравнения. Учитывая механизмы создания дискомфорта и долгосрочных инвестиций в будущее, мы пришли к выводу, что великие компании стремились к самосовершенствованию упорнее, чем компании сравнения, в 16 из 18 случаев (см. таблицу А.10 в приложении 3).

Если вы участвуете в создании и управлении компанией, советуем обратить внимание на следующие вопросы.

• Какие «механизмы неудовлетворенности», которые устранили бы самоуспокоенность, стимулировали бы улучшения изнутри и при этом не противоречили ключевой идеологии, вы могли бы построить? Как сделать эти механизмы наиболее эффективными?

• Что вы делаете, чтобы инвестировать в будущее? Осваивает ли ваша компания новые приемы и технологии раньше других?

• Как вы справляетесь с неудачами? Продолжает ли ваша компания заботиться о будущем даже в трудные времена?

• Понимают ли ваши сотрудники, что комфортное существование не является целью, что жизнь великой компании не должна быть легкой? Отклоняет ли ваша организация сегодняшнее благоденствие как конечную цель, заменяя его на никогда не ослабевающую дисциплину и стремление работать завтра лучше, чем сегодня?

Эта глава содержит одну хорошую новость и одну плохую. Хорошая: основной элемент великой компании исключительно прост: старый добрый упорный труд, приверженность совершенствованию и непрерывное строительство во имя будущего как залог длинной и счастливой жизни. Эта простая истина легко доступна пониманию каждого руководителя. Плохая новость: создание великой компании требует огромного количества старого доброго упорного труда, приверженности совершенствованию и непрерывного строительства во имя будущего. Не существует никакого волшебного средства. Нет короткой тропинки или обходного пути. Чтобы построить великую компанию, будьте готовы к длинной и тяжелой дороге. Успех никогда не бывает окончательным. Это урок, которого так и не выучила Howard Johnson.