Джим Коллинз - Построенные навечно: Успех компаний, обладающих видением

Вот так — сотнями больших и малых способов — Ford претворяла в жизнь свою декларацию. И в этом кроется главный секрет ее замечательного возрождения. Можно представить, сколько злорадства и насмешек выплеснулось бы, если бы после опубликования декларации Ford не реализовала ее на практике. Рабочие бы зубоскалили. Покупатели бы потешались. Акционеры бы цинично усмехались. Да и вся попытка возрождения компании, вероятно, завершилась бы провалом.

В конце 1920-х Джордж Мерк сформулировал основные положения видения компании. Исходя из ключевых ценностей: честности, служения обществу, ответственности перед сотрудниками и потребителями, ярко выраженной приверженности качеству и совершенству, он видел Merck компанией мирового уровня, служащей человечеству посредством инноваций в медицине; компанией, для которой высокая прибыль является побочным результатом, а не первостепенной задачей. В 1933 году на открытии исследовательского центра Merck он заявил:

«Мы уверены, что исследовательская работа, выполняемая с терпением и настойчивостью, послужит началом новой эры в промышленности и коммерции. Мы верим, что эта новая лаборатория со всем ее оборудованием послужит развитию науки, расширению границ познания, и жизнь человека станет более свободной от страданий и болезней… Мы приложим все усилия, чтобы наша организация оправдала возлагаемые на нее надежды. Да воссияет свет, чтобы те, кто стремится к истине, кто упорным трудом намерен сделать мир еще лучше, кто высоко несет факел науки и просвещения сквозь нынешнее социальное и экономическое средневековье, смогли ощутить вдохновение и поддержку» [603] Из приветственной речи Джорджа У. Мерка на открытии исследовательской лаборатории Merck, 25.IV.33, из архива Merck & Co. .

Провидческое заявление Джорджа Мерка не может не вызывать восхищения, особенно если учесть, что эти слова произнесены более 60 лет назад, задолго до того, как «декларации о видении» приобрели популярность. Однако сами по себе его слова и переживания, сколь бы вдохновляющими и воодушевляющими они ни были, не могли сделать Merck великой. По-настоящему замечательным было то, насколько последовательно компания структурировала себя в соответствии с ключевой идеологией и видением Мерка.

Так, компания не просто открыла еще одну лабораторию промышленных разработок. Она установила БИХАГ создать такие возможности для исследований, которые «были бы наравне с университетами и НИИ» [604] Очевидная цель начала 1930-х. Из речи Дж. Мерка 22.IV.35, из архива Merck & Co. . Царящая в лабораториях атмосфера была академической и так сильно напоминала колледж, что быстро появилось прозвище «университетский городок Merck» [605] Лаборатории, созданные в 1930-е. Цитата из беседы Джорджа Мерка в Медицинском колледже Вирджинии, 1.XII.50, из архива Merck & Co. . И вместо того, чтобы держать ход исследований за семью замками, компания поощряла исследователей к публикациям в научных журналах, что позволило привлечь к работе многих крупных ученых [606] Values and Visions; A Merck Century (Rahway, NJ: Merck, 1991), 23. . Также поощрялось сотрудничество с академическими и другими неконкурирующими лабораториями — необычный ход, повысивший качество публикуемых работ. Компания привлекала выдающихся ученых в совет директоров [607] Louis Galambos and Jeffrey L. Sturchio, «The Origins of an Innovative Organization: Merck & Co., Inc., 1891–1960», 19, 27. и выработала принципы двойной карьеры, что позволяло ученым избегать финансовых потерь даже в случае отказа от управленческих позиций [608] Множество свидетельств этого имеется во внутренних и сторонних публикациях. Хотя мы не можем указать точную дату, мы уверены, что этот метод начал применяться в 1960-е или раньше. . Merck пошла так далеко, что включила список научных публикаций в стандартные резюме при найме, ведь и академические институты гордятся публикациями своих сотрудников. Один из ученых так выразился:

«Выдающаяся научная репутация Merck ставит ее в один ряд с MIT {114} 114 Массачусетский технологический институт. или Гарвардом. Вам придется интенсивно заниматься исследованиями» [609] «Profiles: Scientists in Basic Biology and Chemistry, Merck Sharp & Dohme Research Laboratories», архив Merck & Co. .

Для большей поддержки исследований и научных экспериментов Merck предоставила ученым «максимально возможную широту и полную свободу выбора своих исследований, сколь бы отвлеченными… от практического применения они ни были» [610] Из приветственной речи Джорджа У. Мерка на открытии исследовательской лаборатории Merck, 25.IV.33, из архива Merck & Co.; Values & Visions: A Merck Century (Rahway, NJ: Merck, 1991); Louis Galambos and Jeffrey L. Sturchio, «The Origins of an Innovative Organization: Merck & Co., Inc., 1891–1960». . В отличие от большинства американских корпораций, Merck запрещала оказывать маркетинговое влияние на ход исследований, пока продукты не достигнут стадии разработки [611] Из приветственной речи Джорджа У. Мерка на открытии исследовательской лаборатории Merck 25.IV.33, из архива Merck & Co. . Вот как об этом сказал CEO Рой Вагелос:

«Базовые исследования отданы исключительнов руки ученых. Маркетологам разрешается вмешиваться в процесс только на стадии испытаний продукта на людях. Мы не хотим, чтобы забота о „рыночном потенциале“ стояла на пути научных экспериментов и испытаний, которые могут привести к революционным открытиям» [612] Цит. из: Vagelos, MIT Management, Fall 1988; почти то же самое он сказал во время визита в бизнес-школу Стэнфорда [Stanford Business School] в 1990. .

Эти и похожие принципы в основном оставались незыблемыми на протяжении 60 лет, хотя некоторые из них, конечно, бросают вызов традиционной бизнес-доктрине. По ходу дела Merck добавляла все новые и новые приемы, которые, будучи нетрадиционными в обычном понимании, тем не менее отлично укладывались в философию компании. Например, в Merck отказались от бюджетирования НИОКР как инструмента планирования и контроля. Создавая новые группы по разработке продукта, их оставляли без бюджета. Вместо этого руководители групп («чемпионы») должны убедить представителей из разных областей науки стать членами команды и вложить свои ресурсы в проект. Такой подход создавал ситуацию естественного отбора, при котором наиболее перспективные проекты привлекают ресурсы, а другие гибнут [613] Точная дата начала применения метода неизвестна. Скорее всего, значительно раньше начала 1970-х. Цит. по: The Miracle Company, Business Week, 19 October 1987. . В отличие от своих диверсифицированных конкурентов, Merck применяла нетрадиционную стратегию наименьшей диверсификации, делая ставку на свою способность изобретать новые, революционные лекарства [614] «Merck Has Made Biotech Work», перепечатка статьи из Fortune за 1987. . Новые продукты должны быть существенно лучше, чем товары конкурентов, в противном случае они не выйдут на рынок — рискованная стратегия, которая могла привести к длительным «засухам» в ожидании, пока что-либо по-настоящему стоящее появится из недр лаборатории [615] Business Week, 19 October 1987, 87. .