Джим Коллинз - Построенные навечно: Успех компаний, обладающих видением

Для поддержания предпринимательской культуры HP с самого начала усвоила управленческий принцип «ставить четкие цели, предоставлять необходимую свободу для их достижения и, наконец, мотивировать работника посредством признания его заслуг компанией» [653] Из речи Дэвида Паккарда 8.X.59, и его же высказывание 19.IX.63, из архива HP. . В период быстрого роста 1950-х этот принцип нашел продолжение в виде децентрализованной структуры, состоявшей из автономных подразделений, осуществлявших самостоятельный контроль за НИОКР, производством и рыночными стратегиями и обладавших широкой свободой выбора управленческих решений (разумеется, в рамках идеологии HP). Начиная новый бизнес, HP, как правило, создавала новое подразделение и предоставляло ему самому определять наилучшую стратегию выхода на рынок. Хьюлетт:

«Мы просто говорили: „Вот рынок, на который мы ходим выйти. С каким продуктом — вам предстоит определить самостоятельно“. Мы полагали, что они разработают необходимый продукт по лучшей из доступных технологий» [654] Прослеживается сквозь всю историю HP. Высказывание Билла Хьюлетта 20.IV.77, из архива HP. .

Чтобы еще больше поддержать предпринимательство, HP рассредоточила подразделения по нескольким штатам, не концентрируя их вокруг штаб-квартиры. Затем компания создала специальные фонды НИОКР для поощрения инноваций, так что самое инновационные подразделения получали наибольшие ресурсы. (Несмотря на то, что HP располагает централизованным исследовательским центром «Лаборатории HP», большая часть фондов НИОКР распределяется между подразделения-ми.) [655] Высказывание Билла Хьюлетта 20.IV.77, из архива HP. Подразделение, деятельность которого началась с производства, могло получить статус полноправного направления бизнеса только в том случае, если ему удастся за счет самостоятельного финансирования создать и выпустить на рынок инновационный продукт [656] «Human Resources at Hewlett-Packard», Harvard Business School Case No. 482–125, 5. . В отличие от большинства компаний, HP подталкивала свои заграничные филиалы к развитию научно-исследовательских мощностей, не ограничиваясь продажей и дистрибуцией [657] Karl Schwarz, HP general manager, «HP Grenoble, a Case Study in Technology Transfer», May 1988, из архива HP. .

Помимо всего того, что HP делала, не менее важным является то, что HP не делала, невзирая на доминирующие управленческие теории или модные тенденции. Вспомним, к примеру, как HP обрубила корпоративный долг (хотя эта практика считалась «иррациональной»), поскольку Хьюлетт и Паккард считали, что заимствования убивают предпринимательскую дисциплину. Не в пример многим высокотехнологичным компаниям, HP избегала венчурного капитала, поскольку «он вынуждает компании к чрезмерно быстрому росту, а если вы растете слишком быстро, можно растерять свои ценности» [658] Видеозаписи выступлений Билла Хьюлетта и Дэвида Паккарда, 1980–1981, из архива HP. . В отличие от многих, HP запрещала отделу персонала вмешиваться в решение кадровых проблем:

«Забота о сотрудниках является самой важной частью любой управленческой работы… Ни под каким видом отдел персонала не должен решать кадровые проблемы управляющего — он или она должны принять на себя и нести ответственность за кадровые вопросы, чтобы быть хорошими менеджерами» [659] Из высказываний Дэвида Паккарда в связи с началом программы управленческого обучения 17.III.85, из архива HP. .

Особенно яркий пример следования собственному видению и устойчивости к управленческой моде HP продемонстрировала в 1970-е, когда американские компании были захвачены новейшей теорией о накопленном опыте {122} 122 Leaming-curve/market-share — модель накопленного опыта (leaming-curve в математике — производная функция) предполагает, что себестоимость производства единицы продукции снижается на фиксированную величину (обычно 20 %) при двукратном накопленном увеличении объема производства. и доле рынка. Проповедуемая престижными консалтинговыми фирмами и ведущими бизнес-школами, эта теория превратилась в широко распространенный инструмент, использовавшийся тысячами руководителей во всех отраслях бизнеса. Следуя той логике, что чем больше доля рынка, тем меньше себестоимость и выше прибыльность, менеджеры многих компаний бросились снижать цены в надежде увеличить свою долю рынка. Почти десятилетие эта теория занимала ведущие позиции в стратегическом управлении. Но только не в HP, которая отвергла теорию накопленного опыта в пользу иного подхода: «Если товар не в состоянии приносить высокий доход в течение первого года, значит, этот продукт не обладает значительными техническими преимуществами, и HP не следует им заниматься, точка» [660] Интервью авторов с Джоном Янгом, 1992. . В 1974 году Паккард объяснил менеджерам: «Если я услышу, что кто-либо гордится высокой долей рынка или предпринимает попытки увеличить ее, я сам внесу в его личное дело пометку о неблагонадежности» [661] Из речи Дэвида Паккарда, 1974, из архива HP. .

HP, подобно Ford и Merck, уделяла колоссальное внимание воспитанию сотрудников в духе принципов, которые стали известны как «Путь HP». В 1950-е Хьюлетт и Паккард вывезли всех менеджеров компании на «Сономскую конференцию», в ходе которой они сформулировали идеологию и амбиции HP в документе, «чем-то напоминавшем Конституцию США — отражавшем базовые идеалы, подлежащие периодическим корректировкам и поправкам» [662] Первые печатные версии появились около 1958. Высказывание Паккарда 25.III.82, из архива HP. . Вскоре HP ввела строгую политику продвижения по карьерной лестнице, крупномасштабную процедуру отбора по принципу «приспособляемости и соответствия» к «Пути HP» и программу обучения руководителей низшего звена. «Мы довольно рано поняли, что очень важно, чтобы руководители низшего звена были воспитаны в духе нашей философии, поскольку… именно они представляют компанию для большинства людей», — объяснял Паккард [663] Цитата из интервью с Дэвидом Паккардом 20.VIII.81. Другие источники указывают, что программа была запущена в начале 1960-х, из архива HP. .

Мы обнаружили не меньше ста задокументированных случаев, когда руководители HP ясно говорили о ценностях и целях компании — в ходе внутренних и публичных выступлений, в письменном виде, в личных разговорах. Они говорили об этом и поступали в том же духе постоянно. Мы также столкнулись с десятками «историй о Билле и Дэйве», рассказываемых на протяжении многих лет, чтобы объяснить сущность «Пути HP». Например, когда Билл Хьюлетт обнаружил, что кладовка оказалась запертой на цепочку на выходных, он самолично изрезал и изрубил цепочку ножницами для металла и оставил на столе у менеджера короткую записку о том, что запертые кладовые не укладываются в представления HP об уважении к сотрудникам — по крайней мере, так гласит легенда [664] Интервью авторов с Биллом Хьюлеттом, 1990. . Так это было или нет, подобные истории свидетельствуют, что руководители HP непрерывно старались сделать «Путь HP» истинным образом жизни компании. Барни Оливер, долгое время бывший директором лабораторий HP, так описал путь компании к величию: