Пол Черри - Продающие вопросы: Эффективный способ выяснить, чего действительно хотят ваши клиенты

• у вас хорошие отношения с клиентом и вы демонстрируете ему сочувствие;

• испытываете искреннее желание сблизиться с клиентом;

• вас устраивает степень детализации, при которой клиенту комфортно делиться информацией;

• избегаете проблем, для которых не можете предложить решения;

• вникаете в проблемы, которых не касаются ваши конкуренты;

• избегаете проблем, которые вы или ваша компания, возможно, создали в прошлом этому клиенту.

Поняв и приняв правила использования проясняющих вопросов, вы будете готовы испробовать этот метод на клиентах. Кроме того, если вы думаете, что проясняющие вопросы покажутся слишком прямыми, можно использовать смягчающие фразы, предваряющие вопрос. Вот несколько примеров таких фраз:

«Помогите мне разобраться…»

«Когда вы произносите слово…»

«Не могли бы вы пояснить мне…»

«Какой пример приходит вам в голову…»

После каждого высказывания клиента выделяйте в нем слова или фразы, которые можно использовать для проясняющих вопросов. В первом примере я немного помог вам, выделив курсивом отдельные слова, пригодные для использования в вопросах. Запишите столько проясняющих вопросов, сколько сможете придумать.

1. «Мы искали разные варианты, чтобы лучше удовлетворить наши потребности».

2. Сколько проясняющих вопросов вы можете сформулировать на основе этих слов? Будем надеяться, у вас получилось хотя бы пять или шесть. (См. «Несколько образцов проясняющих вопросов».)

3. «Большинство из нас согласны с тем, что нам следует улучшить качество и повысить продуктивность, при этом сократив накладные расходы, а тем временем будем искать поставщика, который прислушается к нашим потребностям».

4. «Моему отделу сделали выговор за то, что мы не выполняем план по прибыли».

5. «В данный момент мы боремся с недавно обострившейся конкуренцией на рынке, которым движет, по сути, только цена».

Вот несколько возможных ответов на первый пункт Упражнения 1:

• «Вы сказали, что ищете варианты. А как долго ищете?»

• «Что подтолкнуло вас к поиску вариантов?»

• «Какие варианты вы рассматривали?»

• «Какие варианты вы отбросили?»

• «Вы сказали, что "искали". Поиск продолжается?»

• «Какие потребности не удовлетворяются до сих пор?»

• «Как долго ваши потребности не удовлетворяются?»

• «Какие критерии вы применяете, чтобы определить, кто лучше всех сможет удовлетворить ваши потребности?»

• «Какие из ваших потребностей наиболее важные, а какие – наименее?»

• «Вы сказали "мы", а кто еще принимает участие в принятии решения?»

• «Как будет приниматься решение о выборе нового варианта?»

• «Предположим, ваши потребности удовлетворены; в таком случае чего вы надеетесь достичь?»

Вы уже должны были оценить все возможности, которые дают проясняющие вопросы. Однако важно помнить, что проясняющие вопросы не принесут эффекта, если вы не будете выслушивать своих клиентов. Слишком многие из нас приобрели привычку не слушать их ответы. Я тоже совершал эту ошибку. Вместо того чтобы слушать, думал о следующем вопросе! Проясняющие вопросы не только заставляют вас слушать; они также избавляют вас от необходимости думать о следующем вопросе. Он возникнет сам по себе, если только вы будете слушать то, что говорит клиент.

Метод проясняющих вопросов трудно дается большинству специалистов по продажам. Многие настолько запрограммированы следовать собственному плану, что хотят обеспечить решение, не выслушивая, в чем состоит проблема. К сожалению, многие из нас стали слишком самонадеянно полагать, будто лучше знают, что нужно клиентам. На деле же все ситуации разные. Даже если вы думаете: «Я уже десятки раз это слышал», но в действительности у клиента есть специфические проблемы и индивидуальные мотивации, о которых вы не можете знать, если только он сам не расскажет о них. Проясняющие вопросы не только обеспечивают вас инструментом для деловых встреч, но и заставляют вас слушать клиентов.

Теперь, узнав, как надо сосредоточиваться на эмоциях клиента с помощью проясняющих вопросов, вы сможете оценить и другие способы их применения. Многие специалисты по продажам сначала недоверчиво относятся к моей системе работы с вопросами, потому что боятся потерять контроль над ходом разговора. Они не понимают, что, задавая вопросы, как раз и сохраняют контроль – получая возможность направлять разговор, вместо того чтобы просто представить свой продукт и надеяться, что клиент им заинтересуется.

Например, Кэтрин продает одежду универмагам и дискаунтерам, но, работая всего лишь несколько месяцев, пока не добилась реального успеха. На протяжении последней недели обзванивала различные магазины, представляя линию одежды своей компании, но до сих пор не обзавелась своим клиентом. Сегодня утром ей удалось дозвониться до вице-президента по закупкам крупного дисконтного магазина. Кэтрин надеется, что эта потенциальная сделка наконец сделает ее заметной фигурой. И вот что происходит далее.

Вице-президент признается Кэтрин, что руководители магазина недавно обсуждали проблемы, возникшие с действующим поставщиком. Это прекрасный момент задать проясняющий вопрос, чтобы выяснить подлинную природу проблем. Кэтрин спрашивает: «Вы сказали, что действующий поставщик не отвечает вашим ожиданиям; можете привести конкретный пример?» Как только вице-президент начинает говорить, Кэтрин с легкостью находит другие вопросы касательно ситуации в магазине. Эту информацию она может использовать, чтобы скорректировать свою презентацию под конкретные потребности магазина.

Но Кэтрин нужно еще и определить, насколько серьезно руководство магазина настроено на перемены. Как известно, за год проводятся сотни совещаний, на которых обсуждается необходимость перемен, но впоследствии ничего так и не происходит. Вместо того чтобы принять на веру готовность компании к переменам, Кэтрин нужно изучить ее заявления и акции, чтобы понять, на какой стадии находится процесс принятия решения. Один из первоначальных способов сделать это – провести «отбор» возможностей, пользуясь методами, изложенными в главе 3. Затем Кэтрин придется все равно выяснить, насколько серьезны намерения компании, чтобы понять, готова ли она сменить поставщика, продукт или услугу.

Выделяют три стадии готовности: «Следовало бы сделать», «Хотим сделать» и «Должны сделать». На стадии «Следовало бы» у клиента еще нет желания что-либо менять, и он не видит в том необходимости. На стадии «Хотим» клиент уже хочет что-то изменить и признает необходимость этого, но не стремится переходить к действиям. На стадии «Должны» клиент готов к изменениям и согласится с решением, соответствующим потребностям компании.