Пол Черри - Продающие вопросы: Эффективный способ выяснить, чего действительно хотят ваши клиенты

Просто вслушиваясь в слова вице-президента, Кэтрин может определить уровень готовности руководства магазина и использовать полученные знания для того, чтобы подвести его к стадии «Должны». В таблице 6.1 приведены примеры высказываний и поведения клиентов и соответствующие им стадии готовности.

Кэтрин также нужно подтолкнуть вице-президента к тому, чтобы он рассказал о проблемах с действующим поставщиком и объяснил, чтó эти проблемы означают для компании. Кэтрин проще всего спросить его: «Как непосредственно повлияли на компанию проблемы с действующим поставщиком?» Подняв вопрос о проблемах и их негативном воздействии на компанию, она может потом без труда представить себя как разумную альтернативу действующему поставщику. Давайте посмотрим, как Кэтрин может воспользоваться ситуацией, задав проясняющий вопрос.

Вице-президент: «Какое совпадение! Мы как раз собирались два дня назад на совещание, где пришли к выводу, что наши действующие поставщики не совсем отвечают нашим ожиданиям. Не хотите ли сделать презентацию своей продукции?»

Кэтрин: «Я с удовольствием подготовлю презентацию для вашей компании, но прежде хотела бы получше разобраться в ситуации. Не могли бы вы привести пример того, как действующий поставщик не оправдал ваши ожидания?» (Проясняющий вопрос.)

Вице-президент: «Да, вот что случилось в прошлом месяце. Мы должны были получить поставку 10 000 купальников в наши магазины по всей стране. Наш поставщик, Shag Clothing, не отгрузил товар вовремя – мы ждали купальники четыре недели! Очевидно, что мы ожидаем от поставщиков получения обещанных товаров вовремя, но, к сожалению, в данном случае наши ожидания не оправдались».

Кэтрин с выгодой использовала несколько фраз клиента. Она задала проясняющий вопрос и убила двух зайцев: узнала больше о бизнесе клиента и смогла разговорить его о проблемах с поставщиком.

Если вы добрались с клиентом до этой точки, пора двигаться дальше и приступать к новой фазе – побуждающему вопросу. В этой фазе вы будете использовать полученную информацию, чтобы заставить клиента признать, насколько действительно проблематична ситуация с действующим поставщиком.

Недостаточно вынести на поверхность проблемы клиента; вам также нужно помочь ему их оценить. Клиент, не понимающий масштаба проблемы, не будет мотивирован на перемены. Создать мотивацию можно с помощью побуждающих вопросов. Они заставляют клиентов задуматься о проблеме, оживить ее в памяти и подсчитать, как она влияет на компанию и них самих.

Побуждающие вопросы часто начинаются так: вы подводите клиента к тому, чтобы он подсчитал, сколько денег теряет, продолжая работать с действующим поставщиком, пользоваться имеющимися продуктом или услугой. Давайте рассмотрим пример такого подхода, которым может воспользоваться Кэтрин в беседе с вице-президентом, а затем обсудим вторую часть побуждающих вопросов.

Вице-президент: «Вот что случилось в прошлом месяце. Мы должны были получить поставку 10 000 купальников в наши магазины по всей стране. Наш поставщик, Shag Clothing, не отгрузил товар вовремя – мы ждали купальники четыре недели! Очевидно, что мы ожидаем от поставщиков получения обещанных товаров вовремя, но, к сожалению, в данном случае наши ожидания не оправдались».

Кэтрин: «Как повлияла на компанию эта задержка?»

Вице-президент: «Конечно, это плохо сказалось на компании. Сезон покупки купальников длится совсем недолго, поэтому опоздать на четыре недели – значит пропустить полсезона. Кроме того, у входов в магазины пустовали стойки!»

Кэтрин: «Сколько у вас стоят эти купальники?»

Вице-президент: «Обычно мы продаем их по $30. В этом году продали только около 2500 купальников из-за того, что пропустили полсезона, а собирались продать 10 000».

Кэтрин: «Это означает, что 7500 купальников остались на складе и вы потеряли приблизительно $225 000 выручки от реализации, я правильно подсчитала?»

Вице-президент: «Да».

Кэтрин: «Позвольте задать еще один вопрос на эту тему. Сколько в среднем тратит покупатель, приходя в ваш магазин?»

Вице-президент: «Мы подсчитали, что в среднем у нас тратят $200 за визит. Благодаря широкому ассортименту (мы продаем все – от кроссовок до мыла), обычно покупатели приходят к нам за одним, а в итоге совершают несколько покупок».

Кэтрин: «Как вы думаете, возможно ли, чтобы покупатели, придя к вам за купальниками и увидев пустые стойки, развернулись и ушли, не купив больше ничего?»

Вице-президент: «Конечно. По данным Gartner Group, чьему мнению о тенденциях в розничной торговле мы доверяем, 20 % покупателей уходят без покупки, если не обнаруживают на полках продукт, за которым пришли».

Кэтрин: «По вашей оценке, сколько покупателей ушли с пустыми руками в течение четырех недель, когда на стойках не было купальников?»

Вице-президент: «Не удивлюсь, если окажется, что около 2000 человек».

Кэтрин: «Подсчитаем. 2000 человек умножаем на $200 и получаем упущенную выручку в размере $400 000. Правильно?»

Вице-президент: «Да, около того».

Кэтрин: «Всего один инцидент обошелся вам в $625 000! Сколько раз подобное повторялось в текущем году?»

Вице-президент: «К сожалению, с этим поставщиком случаются проблемы примерно раз в квартал».

Кэтрин: «Чему это равняется, если говорить об упущенной выручке?»

Вице-президент [глубоко вздыхает]: «Думаю, около $1,8 млн».

Кэтрин: «$1,8 млн в год. Во что выливается эта сумма в совокупной выручке за год?»

Вице-президент: «Это почти 2 % от совокупной выручки за год. Просто безумие терять такие деньги из-за поставщика».

Как видите, подвести клиента к тому, чтобы он оценил свою проблему, не так просто. Для этого вам надо проявить немного терпения, а результаты будут неоценимыми. В вышеприведенном примере Кэтрин помогла клиенту понять, что компания теряет из-за поставщика $1,8 млн в год. Как же компании после этого не произвести его замену? Большинство клиентов не признают масштаба своих проблем, и ваша задача заключается в том, чтобы с помощью вопросов перевести их проблемы в денежный эквивалент.

После того как клиент измерил свою проблему в долларах, можно переходить ко второму этапу побуждающих вопросов. Теперь вы будете спрашивать клиента о воздействии проблемы (в данном случае проблемы с поставщиком) на компанию, положение клиента в компании и личное благосостояние клиента. Вам нужно довести его до крайнего огорчения всеми отрицательными последствиями сложившейся ситуации.