Пол Черри - Продающие вопросы: Эффективный способ выяснить, чего действительно хотят ваши клиенты

• Плату за полезное пространство – затраты на размещение оборудования и персонала.

• Затраты на обучение – деньги и время, необходимые, чтобы познакомить персонал с новыми системами и оборудованием.

• Пусковые расходы – деньги и время, необходимые для осуществления новой программы.

• Оперативные расходы – расходы на обслуживание, замену и пополнение запасов материальных средств.

Продажу кирпича не назовешь захватывающим занятием, но выразить в цифрах затраты в этой сфере возможно. Джеки продает кирпич владельцам домов, строящим новые здания, и строительным компаниям, возводящим новые кварталы. Обе категории покупателей трудно убедить использовать кирпич, так как он дороже, чем другие стройматериалы. Однако Джеки нашла отличный способ сбывать свой кирпич и домовладельцам, и строительным компаниям. Она просто излагает им следующие факты:

• Кирпич лучше держит тепло, чем другие материалы, поэтому в долгосрочном плане вы сэкономите на отоплении.

• В отличие от сайдинга, который нуждается в замене после нескольких лет использования, кирпича хватает на всю жизнь.

• Исследования показывают, что при прочих равных условиях кирпичный дом продается на 15 % дороже, чем дом, отделанный сайдингом.

• Строительным компаниям легче работать с кирпичом и хранить его, чем другие материалы.

Все эти факты кажутся довольно очевидными, но в совокупности они производят сильное впечатление. После того как Джеки стала использовать систему обоснования затрат, ее продажи возросли на 25 %. До этого она с трудом продавала кирпич, потому что он, как уже говорилось, гораздо дороже, чем другие строительные материалы. Когда владельцы домов и подрядчики спрашивали ее, зачем им использовать более дорогой материал, ей нечего было ответить. Таким образом, продажи Джеки были ограничены элитными домами и домовладельцами, которые желали строить именно из кирпича. Теперь же она смогла нанять двух новых рабочих и расширить бизнес, просто придав в глазах клиентов ценность своему товару.

Выражая в цифрах затраты на строительство, следует учитывать следующее:

• Затраты на приобретение, хранение и доставку материалов.

• Затраты на рабочую силу (зарплата, льготы и обучение).

• Затраты на поиск и обучение персонала.

• Стоимость перепродажи.

• Удовлетворенность заказчика (если он не удовлетворен, то молва об этом, вероятнее всего, распространится).

• Затраты на оборудование и техобслуживание.

• Затраты в связи с возможными задержками (сверхурочные, штрафы за превышение сроков, потерянные в ожидании поставок человеко-часы).

Хотя клиенты не всегда верят специалистам по продажам, но нередко мы видим то, чего они сами не могут увидеть. Наше преимущество во взгляде со стороны. Даже не помню, сколько раз я пытался отговорить клиента от действий, которые, как я знал, будут стоить ему денег, но он все равно поступал по-своему. Иногда наши клиенты могут быть очень упрямы; если уж они приняли решение, то не хотят слышать ни о каких его возможных отрицательных последствиях. Но при взгляде со стороны мы можем привносить ценность в наши отношения с клиентами.

Давайте рассмотрим еще один пример. Лоис руководит мастерской по сборке мотоциклов на Среднем Западе. Мастерская тюнингует мотоциклы для магазинов по всей стране; это небольшое, но прибыльное производство. Лоис решила перейти с традиционной модели производства на систему оперативного управления запасами. Она считает, что сэкономит деньги на хранении и больше не будет терять их, закупая большие партии запчастей, которые впоследствии не находят применения. Вместо того чтобы хранить большое количество запчастей, мастерская теперь будет заказывать только те, что требуются в данный момент.

Глядя на ситуацию в компании Лоис со стороны, я вижу потенциальные риски, связанные с переходом на новую систему. Вот что вызывает у меня беспокойство:

• Оперативное управление запасами оправдывает себя, когда все идет гладко, но так бывает редко. Если Лоис закажет деталь, а на складе у ее постоянного поставщика таковой не окажется, что Лоис будет делать? Если станет ждать, то рискует потерять клиента. Если закажет у другого, незнакомого поставщика, то деталь может оказаться качеством хуже. В любом случае Лоис рискует потерять клиента, если у нее не окажется нужной запчасти.

• Все больше поставок в США подвергаются досмотру. Лоис часто заказывает детали у дистрибьютора в Южной Америке. В прошлом году было три случая, когда контейнер, предназначенный Лоис, зависал на таможне больше, чем на неделю. Если Лоис станет зависеть от такого типа поставок, она сделает себя заложницей непредсказуемых действий со стороны Таможенной службы США.

• Трудовые споры – еще один предмет беспокойства. Если рабочие решат бастовать, порт закроется. Ураган или другое стихийное бедствие также следует учитывать.

• Затраты на сверхурочные могут резко возрасти, если у Лоис постоянно не будет под рукой необходимых запчастей. Если случится любая из проблем с поставкой, мастерской придется работать сверхурочно, чтобы собрать мотоцикл и отправить его клиенту. В результате могут возрасти не только затраты на сверхурочные, но и снизиться общая производительность, потому что сотрудники будут всё дольше сидеть без дела в ожидании деталей.

• Затраты на отгрузку запросто могут удвоиться. Мотоциклы, собранные в последнюю минуту, нужно будет срочно отправлять, чтобы выполнить требования клиента по доставке.

Лоис следует учитывать и другие факторы. Сколько она реально сэкономит, перейдя на эту систему? В настоящее время она тратит на хранение приблизительно $6400 в год, потому что в помещении мастерской нет места для хранения лишних деталей. Последние два года она несла убытки в размере $8000 в год за счет заказанных, но не использованных запчастей. В конце концов детали вышли из употребления, и Лоис пришлось их выбросить. По большому счету Лоис предположительно будет экономить $14 400 в год, если перейдет на систему оперативного управления запасами.

Сколько она может позволить себе потерять при таком переходе? По оценкам Лоис, каждый ее клиент (местные магазины, торгующие мотоциклами по всей стране) приносит ей $10 000 в год. Если она потеряет всего двух клиентов из-за проблем с поставками или задержками, то эти потери сведут к нулю всю экономию. И это даже не считая денег, потраченных на сверхурочные, отгрузки и другие непредвиденные расходы. Действительно ли ей стоит переходить на новую систему? Вместо того чтобы идти на такие резкие изменения, она могла бы просто поискать более дешевый вариант хранения. Лоис также могла бы пригласить специалиста, который углубленно изучил бы ее ситуацию и посоветовал, как ей не терять столько денег на устаревших деталях.