Пол Черри - Продающие вопросы: Эффективный способ выяснить, чего действительно хотят ваши клиенты

Выражая в цифрах затраты на производство, следует учитывать следующее:

• Затраты на персонал (зарплата, льготы, поиск персонала и его начальное обучение).

• Затраты на оборудование и его монтаж.

• Затраты на обучение персонала (сколько времени и денег понадобится, чтобы обучить сотрудников работе по новой системе).

• Затраты на приобретение.

• Затраты в связи с задержками и простоями (затраты на отгрузку, сверхурочные).

• Удовлетворенность клиентов (потеря клиентов в связи с задержками в обслуживании).

• Оперативные затраты, связанные с хранением, техобслуживанием, заменой и пополнением.

Большинство людей, работающих в закупках, к сожалению, являются рабами цифр. Обычно их не интересует относительная ценность продукта или услуги; они хотят только самое дешевое. Один из моих бывших клиентов руководил цехом по переработке картофеля. Этот клиент, назовем его Смит, получал несколько тонн картофеля каждую неделю и с помощью своего оборудования превращал его в картофель фри и другие картофельные продукты. Смиту потребовалось купить новое оборудование для резки картофеля, поэтому он попросил своего агента по закупкам Лу собрать несколько предложений и найти лучшую сделку. Лу запросил предложения в трех компаниях.

Компания А предложила цену $205 000 за новое оборудование и его установку, компания В – $230 000, а компания С – самую низкую цену: $185 000. Лу решил, что все оборудование имеет приблизительно одинаковую ценность, и заключил контракт с компанией С. Через три месяца после установки машина для резки непонятно почему сломалась. Смит позвонил в компанию С, но там сказали, что технический специалист сможет приехать к ним только через два дня! Тем временем цех Смита полностью остановился.

Сколько денег терял Смит, ожидая, пока компания С отремонтирует сломавшуюся машину? Его цех выпускал в среднем 1000 мешков обработанного картофеля в час, продавая мешок по $2. То есть он терял $2000 дохода в час, а через 48 часов уже $96 000 вылетело в трубу. Если оглянуться назад, то стоило ли компании Смита покупать самое дешевое оборудование (экономя от $20 000 до $45 000)? Очевидно, что нет, но как бы Смит и Лу узнали о том, если бы только специалисты по продажам из компании А или компании В не указали им на промах?

В качестве профессионала по продажам вам необходимо предупреждать о подобном сценарии любого клиента, если ваши продукт или услуга покажутся ему слишком дорогими. Вот несколько вопросов, которые вы можете задать, чтобы обосновать затраты в такой ситуации:

• Какова разница между моим предложением цены и самой низкой ценой?

• Сколько денег тратится в час, чтобы поддерживать работу вашей компании? (Сюда относятся зарплата персонала, расходы на электричество, отопление и т. д.)

• Сколько ваша компания зарабатывает в час?

• Если более дешевое оборудование сломается, сколько денег вы будете терять каждый час, пока его будут ремонтировать?

• Гарантирует ли другая компания ремонт сломанного оборудования в течение приемлемого для вас времени?

• Мы хотим предложить вам лучшую цену, но не готовы жертвовать качеством. А другая компания сообщала вам, как ей удается поддерживать цены на таком низком уровне?

Выражая в цифрах затраты в пищевой промышленности, следует учитывать следующее:

• Почасовые затраты (зарплата, стоимость оборудования и прибыль в час).

• Затраты на оборудование и его установку.

• Качество обслуживания, обеспечиваемое компанией-подрядчиком.

• Гарантии качества или обслуживания от компании-подрядчика.

• Клиентов, потерянных из-за производственных задержек.

• Затраты на доставку.

• Затраты в связи с простоями.

• Надежность оборудования.

• Риск порчи продуктов и связанные с этим затраты.

• Оперативные затраты на хранение, техобслуживание, замену и пополнение.

Иногда нам везет на ситуации, когда оценить затраты несложно. Лиза, еще один из моих клиентов, продает сотовые телефоны, пейджеры и другое телекоммуникационное оборудование компаниям по всей территории США. Она позвонила в торгующую электроникой компанию, в которой работают почти 3000 технических специалистов по всем Соединенным Штатам. Специалисты ездят от одного клиента к другому, привозят им новые детали и ремонтируют сломавшееся оборудование. Им необходимо постоянно поддерживать контакт с центральной диспетчерской в Мемфисе, и у них должна быть возможность общаться между собой. Лиза спросила у Шона, вице-президента по обслуживанию, могут ли они рассмотреть новое телекоммуникационное оборудование. Шон ответил: «Это последнее, что нам нужно. У наших техников уже слишком много оборудования!» И прервал разговор.

Лиза удивилась, почему вице-президент так разнервничался из-за пустяка, и решила провести небольшое расследование. Она связалась с региональным менеджером Джен. Лиза спросила ее, в каком состоянии находятся сотовые телефоны и другое коммуникационное оборудование их технических специалистов. Джен ответила, что у них есть не только сотовые телефоны, но у каждого есть также пейджер и приемопередающая карманная рация. Лиза не могла поверить своим ушам! Она спросила, сколько стоило все это оборудование. Джен задумалась на минуту и сказала, что, по ее прикидкам, все это обходится в сумму около $750 в год на специалиста.

Лиза спросила Джен, действительно ли все эти средства связи, на ее взгляд, необходимы. Джен ответила: «Нет, не думаю. Мы начали с пейджеров 15 лет назад, еще до того как сотовые телефоны вошли в обиход. Затем купили сотовые телефоны, но оставили пейджеры, потому что техникам нужна возможность получать текстовые сообщения из главного офиса. Затем на рынке появились приемопередающие карманные рации, и мы приобрели их, чтобы не платить за те минуты, когда техники разговаривают между собой». После чего Лиза спросила: «Что если я предложу вам телефон с возможностью чтения текстов и функцией рации? Вас это заинтересует?» «Конечно, – ответила Джен, – но я не могу принять решения насчет этого».

Закончив разговор с Джен, Лиза начала подсчитывать в уме. Если $750 умножить на 3000 технических специалистов по всей стране, то получится $2,25 млн. Лиза не могла поверить: эта компания тратила ежегодно на коммуникационное оборудование $2,25 млн! А компания Лизы могла обеспечить те же самые услуги с помощью одного аппарата за $750 000 в год, благодаря чему обслуживаемая компания не только сэкономила бы $1,5 млн в год, но и облегчила жизнь своим техникам. Теперь им понадобится носить с собой только сотовый телефон вместо сотового телефона, пейджера и рации. Лиза снова позвонила Шону, но на этот раз у нее были наготове убедительные цифры.