Дмитрий Ткаченко - Работа с возражениями: 200 приемов продаж для холодных звонков и личных встреч

В сфере В2В ситуация аналогична. Моему учителю Нилу Рэкхему принадлежит авторство гениальной формулы:

Соответственно, если оппонент не видит дополнительной ценности в нашем предложении, то он сравнивает его с другими только по цене.

Важно! Ценность вашего предложения нельзя сформировать на пустом месте. Это нужно делать, опираясь на критерии, по которым ЛПР выбирает поставщика и товар, а если эти критерии не в вашу пользу – менять их, добавлять новые, повышать значимость тех из них, по которым ваша компания сильна.

Вопросы о критериях, которыми руководствуется клиент, и о том, что он хочет получить, прекрасно отвлекают внимание от цены. Кроме того, ответы на них дают точки опоры для ведения последующего диалога и аргументации стоимости. Примеры таких вопросов ниже.

«Что при выборе тренинга является самым важным для вас?»

«Какой результат вы хотели бы получить от внедрения CRM?»

«По каким критериям вы выбираете поставщика … (название товарной группы) ?»

«Почему вы выбрали именно этого поставщика?»

Девять из десяти клиентов отвечают на подобный вопрос: «Цена!» – и лишь изредка кто-нибудь называет дополнительные критерии. Это несложно объяснить. Дело в том, что сравнивать цены проще, чем что-либо другое.

Но, как бы клиент ни настаивал на важности цены в начале беседы, надо понимать, что у него есть и другие критерии – продавец должен узнать, что это за критерии, и использовать в работе. Потому после столь предсказуемого ответа нужно использовать следующий речевой модуль:

«Ну, цена – это святое! А что еще, кроме цены, для вас важно?»

Если клиент не способен дать ответ, можно использовать прием «Веер».

«Многие наши клиенты при выборе … (название товарной группы) обращают внимание на … (три сильные стороны вашей компании, например техническое обслуживание, обучение персонала, возможность рассрочки, наличие сервисного центра в нашем регионе). Что из этого важнее всего для вас?»

Если же собеседник вдруг заявит, что полностью доволен своим нынешним поставщиком, на этот случай есть прием «Все устраивает».

«При условии, что вас все устраивает в сотрудничестве с текущим поставщиком, что бы вы все-таки хотели улучшить в его работе?»

Этот вопрос проясняет важные для клиента критерии и выявляет зону его неудовлетворенности текущим поставщиком.

Обратите внимание: нужно интересоваться возможностью улучшения, но ни в коем случае нельзя спрашивать: «А что вас не устраивает в работе вашего текущего поставщика?» Ведь, отвечая на этот вопрос, закупщик волей-неволей выставит себя непрофессионалом, поскольку из его слов станет ясно, что он работает с организацией, не устраивающей его и допускающей ошибки в работе. По доброй воле никто вам этого не скажет, на столь некорректный вопрос вам, скорее всего, ответят, что устраивает все.

Запишите в пункт 28 теста «Навыки продаж: до и после работы над книгой» в столбец «После» вопросы для сбора информации, которые вы зададите ЛПР.

Заполните табл. 8, распределив слагаемые сбора информации по этапам контакта с клиентами: какую информацию надо получить в начале телефонного контакта (это информация, необходимая для квалификации клиента), какую на этапе «хвост», а какую – в ходе личной встречи или при последующем телефонном контакте.

Запишите в столбец 3 формулировки вопросов, применимые в вашей сфере продаж.

Если спросить начинающего продавца, собравшегося на встречу к клиенту, куда он идет, то часто можно услышать «Иду в ___ (название организации: «Газпром», «Ромашка» и т. д.) !» Если задать этот же вопрос опытному продавцу, то ответ будет другим: «Иду на встречу к ___ (Петрову, Сидорову, Ивану Михайловичу…) !» В чем отличие и почему оно так важно? Ответ на этот вопрос показывает, как продавец воспринимает противоположную сторону в переговорах, и дает возможность предположить, на каких уровнях убеждения будет работать продавец.

Какие же три уровня интересов есть и у закупщика, и у следователя, да вообще у каждого представителя организации? Их три:

1. Интересы организации;

2. Интересы должности;

3. Интересы человека.

Первый, внешний и самый очевидный уровень интересов – интересы организации. Любой сотрудник в соответствии с должностными обязанностями должен отстаивать интересы своей компании, стремиться получить наиболее выгодные для нее условия и стоять на страже ее интересов. Большинство начинающих продавцов и неопытных переговорщиков видят только этот уровень. Они рассказывают, какую выгоду получит организация-клиент, забывая о двух других, спрятанных глубже, как фигурки в матрешке, уровнях.

Второй, расположенный глубже и часто не заметный с первого взгляда уровень – уровень интересов должности.

Продавцы компании, занимающейся поставкой оборудования, проводили выездные презентации для начальников цехов. В ходе этих презентаций они показывали, что в случае приобретения их оборудования вместо работающих в цехе в настоящий момент двадцати человек останется два… Больше их на территорию завода не пускали. Ни один из руководителей цехов не хотел терять свою власть и значимость.