Ричард Оуэн - Сервис, который приносит прибыль. Практическое руководство по созданию системы NPS

В «Билайн» лидером коммуникаций стал глава компании Михаил Слободин. С первого дня своего прихода в компанию он взял на себя обязательство еженедельно отправлять всем сотрудникам письмо о ключевых событиях в компании. Письмо имело формат блога и называлось «Боевой листок». В нем он рассказывал о своей работе в течение недели, о том, какие вопросы занимали руководство «Билайн» и как решение этих вопросов должно было отразиться на жизни компании. Значительная часть этого письма была посвящена клиентоориентированной трансформации и называлась «Новости Белой книги». В разделе «Герои Белой книги» появлялись истории о сотрудниках компании, которым удалось разрешить сложные проблемы клиентов или пришлось пойти против традиционных корпоративных процедур, чтобы им помочь. Ниже приведена одна из таких историй (рис. 10.7).

В офис продаж обратилась Клиентка с просьбой заменить SIM-карту – перестала работать. Владелец номера – ее сын, который перенес тяжелейшую травму (перелом позвоночника) и не выходил из дома. Номером пользовались только для выхода в интернет. Оплачивал услуги сын, поэтому пройти альтернативную идентификацию Клиентка не смогла. Сотрудники офиса продаж связались по телефону с собственником номера – нужно было уточнить данные для замены SIM-карты. Выяснилось, что проблема – в настройках смартфона. Но устранить проблему по телефону не удалось – Клиент не опытный пользователь. Чтобы решить проблему, Лилия отправилась к Клиенту домой. На всякий случай в офисе сделали замену SIM-карты. Поскольку по основному номеру Клиент был абонентом компании конкурентов, то неравнодушные сотрудники салона решили сделать приятный подарок и подобрали ему три номера похожей номерной емкости – для всей семьи. Устранив все проблемы со смартфоном, Лилия предложила проверить настройки на модеме. Оказалось, что у Клиента есть модем «Билайн» и он планирует взять его с собой в больницу – скоро ему предстоит реабилитация. А когда предложила три похожих номера в подарок, то Клиент сначала удивился, а потом оформил сразу все номера: на себя, супругу и маму. И попросил сфотографироваться па прощание, пообещав, что, как только встанет на ноги, лично придет в офис поблагодарить. Лилия, спасибо! Настоящий клиентоориентированный подход!

Рис. 10.7. История героя Белой книги из «Боевого листка» генерального директора «Билайн»

Одновременно на внутреннем портале интранет, доступном для всех сотрудников компании, был организован раздел «Наш показатель сервиса», в котором публиковались последние значения рыночного НПС и НПС в точках контакта.

В феврале 2014 года, когда сбор обратной связи клиентов охватил пять основных точек контакта, для руководства «Билайн» был организован День НПС. В этот день компанию посетил один из основателей системы Net Promoter и соавтор книги «Искренняя лояльность» Роб Марки. Он провел для топ-менеджмента «Билайн» однодневный семинар по основам системы Net Promoter и обозначил путь, который предстояло пройти компании в процессе трансформации, приводя примеры из практики других компаний.

После семинара Роба Марки мы организовали тестирование участников семинара (членов правления «Билайн») по основам системы НПС. Позже, когда запись семинара была опубликована на портале интранет, мы разработали тест для всех сотрудников компании. В тесте было 20 вопросов по методике Net Promoter, например: «Можно ли сравнивать показатели рыночного НПС в рамках одной индустрии в разных странах?» Сотрудники, первыми правильно ответившие на все вопросы, получили небольшие значки в форме черно-желтого сердца из рук главы компании Михаила Слободина.

«Билайн» использует этот тест и сегодня: каждый сотрудник обязан его пройти после завершения испытательного срока в компании.

Мы встроили клиентоориентированность во многие внутренние процессы компании, не обязательно связанные с непосредственной работой с клиентом, например в подбор и адаптацию новых сотрудников. Значительная часть адаптационного тренинга «Добро пожаловать в мир “Билайн”» посвящена системе Net Promoter и НПС.

Кроме того, мы пересмотрели систему корпоративных профессиональных наград. Теперь обязательным условием получения награды для сотрудников колл-центра и офисов продаж стало наличие высоких оценок, поставленных им клиентами в ходе обратной связи. Появилась отдельная награда «Сердце клиента», вручаемая за особенное отношение к клиенту.

Ежеквартально проводится «Открытый диалог о Белой книге», на котором первые лица компании делятся текущими результатами всех функциональных подразделений. Любые достижения оцениваются в контексте клиентоориентированности, и во всех презентациях рост НПС используется в качестве ключевого аргумента, подтверждающего правильность выбранной стратегии.

В качестве еще одной иллюстрации внутренних коммуникаций в рамках программы НПС можно привести заставки на компьютерах всех сотрудников компании. При отсутствии сотрудника на рабочем месте экран его компьютера блокируется и на нем появляется меняющаяся заставка с последними новостями компании, важными ссылками и другими материалами. Еженедельно в заставке публикуются самые интересные комментарии клиентов из SMS-опросов: один комментарий промоутера и один комментарий детрактора. Эти мнения о компании, полученные из первых рук, без какой-либо цензуры, постоянно напоминают сотрудникам, как важна для развития компании обратная связь.

Характер внутренних коммуникаций всегда выстраивается под лидеров, поэтому в этой области каждой компании приходится находить свой стиль. Одно можно утверждать точно: от того, как часто, с каким посылом и насколько честно и открыто лидеры компании обсуждают идеи и ценности клиентоориентированной трансформации, целиком и полностью зависит успех изменений. Именно это является внутренним двигателем и катализатором программы.

Организация начинает переживать подлинный подъем и использовать все элементы системы Net Promoter в полную силу, когда есть четкое направление, заданное лидерами, когда они неустанно общаются с коллективом, объясняя необходимость и характер перемен, суть клиентоориентированности и клиентоориентированного поведения на конкретных примерах. Если любой сотрудник может легко получить ответ на интересующий его вопрос и на всех уровнях иерархии чувствуется единодушие в отношении перемен, а любые успехи компании становятся праздником для всех, трансформация из испытания превращается в естественный элемент рабочей среды.

Каждый шаг «Билайн» на пути внедрения системы НПС приносил нам новые открытия, учил нас на наших же ошибках и подводил к пониманию, что именно оказывалось крайне важным для процесса трансформации. Оглядываясь назад, мы можем с уверенностью сказать, что мелочей в такого рода масштабных проектах быть не может: каждая деталь имела свое значение в общем механизме движения компании в сторону перемен.