Нирмалья Кумар - Private labels. Новые конкуренты традиционных брендов

Мы работали с компанией по производству пищевых продуктов, структура издержек которой похожа на изображенную на рис. 8.1. Флагманский бренд компании занимает 50 % рынка. Если компании придется испытать действие эффекта каннибализации на «своей половине» рынка, она потеряет одну единицу продаж товара под собственным брендом за каждые две единицы проданного товара под маркой торговой сети, что в результате сильно сократит ее чистую прибыль: каждый миллион проданных единиц товара под марками торговой сети приносит компании убыток 110 тыс. долл. Компания не будет в убытке только в том случае, если она теряет половину «своей половины» рынка, т. е. если бы за каждые четыре проданных единицы товаров под марками торговых сетей она теряла только одну единицу продаж товара под собственным брендом. Даже вице-президент по маркетингу вынужден был признать, что такое маловероятно.

Рассматривая действие эффекта каннибализации на товары под собственными брендами, производители, специализирующиеся на том или ином виде товаров, должны принимать во внимание динамику конкуренции. Если компания не занимается производством товаров под марками торговых сетей, то эти товары с рынка все равно не исчезнут, потому что производить их для розничной сети будет конкурент. В этой ситуации компания, о которой идет речь, возможно, должна игнорировать негативный эффект каннибализации от производства товаров под марками торговых сетей.

Производитель традиционных брендов может начать производить товары под марками торговых сетей с целью стать лидером на рынке товаров той или иной категории. Производство товаров под марками торговых сетей позволяет компании укрепить свои отношения с розничным магазином, ведь производитель, поставляя сети товары под ее собственной маркой, демонстрирует свою готовность к сотрудничеству. Так считает генеральный директор компании Ontario Foods Пол Лачсингер: «Производители начинают этим заниматься, в частности, для того, чтобы улучшить отношения с розничной сетью» {150}.

Производитель традиционных брендов, приступая к выпуску товаров под маркой торговой сети, надеется, что сеть вознаградит его, выделяя более выгодные места для его товаров на полках своих магазинов, организуя совместные акции по продвижению товаров и т. д. Производитель традиционных брендов больше узнает о потребностях и поведении покупателей товаров под марками торговых сетей, ведь они составляют важный сегмент на многих рынках. Сторонники производства товаров под марками торговых сетей утверждают, что эта деятельность позволяет производителю традиционных брендов получить власть над розничной сетью. Такие производители находятся в более выгодной позиции и могут добиваться сохранения разницы в цене товаров собственных брендов и товаров под маркой торговой сети. Нельзя отрицать, что это очень сильные аргументы. Но верны ли они?

Эти аргументы кажутся сильными, если принять допущение о том, что розничная сеть пойдет навстречу попыткам производителя традиционных брендов завязать отношения сотрудничества. Но, к несчастью, у нас нет убедительных свидетельств, подтверждающих это допущение. Работая с различными европейскими и американскими компаниями, мы не смогли обнаружить достоверных подтверждений предположения о том, что производство товаров под марками торговых сетей способствует укреплению отношений с розничными сетями и сеть начинает оказывать избирательную поддержку таким производителям и их собственным брендам. На самом деле контракт на производство товаров под марками торговых сетей может стать началом зависимости производителя традиционных брендов от нескольких крупных розничных сетей, что заставит производителя брендов раскрыть стратегически важную информацию о своей структуре издержек и поделиться своими новейшими технологиями. В результате каждый раз, когда будет заходить речь о возобновлении контракта на производство, розничная сеть будет открыто давить на производителя с целью снизить наценки на товары под его брендом {151}. И здравый смысл подсказывает, что в бизнесе именно этого и следует ожидать. На большинстве рынков чем сильнее бренд, тем больше рыночных полномочий у его производителя, а что касается товаров под марками торговых сетей, то здесь сила на стороне розничной сети. Сеть может легко стравить производителей товаров под своими марками друг с другом, присваивая большую часть прибыли маркетингового канала, если не всю. Поступая иначе, розничная сеть действовала бы в ущерб повышению собственной акционерной стоимости.

Но что можно сказать про такой аргумент: «Если этого не сделаю я, это сделает мой конкурент»? Данный аргумент звучит довольно часто, и вполне вероятно, что так оно и есть, но этот аргумент не принимает во внимание неблагоприятную организационную и маркетинговую динамику, связанную с производством товаров под марками торговых сетей. Менеджеры компании-производителя по работе с клиентами (торговыми сетями) будут сталкиваться с проблемами, стараясь оправдать ценовую премию на товары под брендом производителя, особенно в том случае, если бренд не может похвастаться ни наивысшим качеством, ни большими объемами продаж. Более того, производство товаров под марками торговых сетей может привести к «организационной шизофрении» {152}. Установки производителя брендов – долгосрочные инвестиции и дифференциация (на основе имиджа) – не соответствуют установкам производителя товаров под марками торговых сетей – гибкость в краткосрочной перспективе и снижение издержек. Проявления «организационной шизофрении» можно смягчить, доверив производство товаров под своим брендом и товаров под маркой торговой сети разным подразделениям, где будут разные менеджеры по работе с клиентами (торговыми сетями). Однако сохраняется опасность конкуренции между подразделениями за одни и те же розничные сети и за места на полках их магазинов, а также опасность снижения эффективности производства.

Так как двойственная стратегия производства товаров под марками торговых сетей наряду с товарами под собственным брендом весьма соблазнительна для производителя и очень часто используется на практике, мы исследуем три примера из разных отраслей. Каждая из этих компаний использовала двойственную стратегию, но столкнулась со значительными трудностями в ходе ее реализации. Мы считаем, что их опыт очень показателен для тех производителей традиционных брендов, которые испытывают искушение взять эту стратегию на вооружение.