Виктория Ламанова - Как превратить посетителя в покупателя. Настольная книга директора магазина

Хвалите и благодарите своих подчиненных. Замечайте даже самые маленькие их достижения. Это самый доступный способ мотивировать сотрудников на успех. Проверено на практике: похвала – окрыляет.

По моим наблюдениям, коллектив магазина всегда чем-то похож на своего директора. Если управляющий приходит на работу с улыбкой, в отличном настроении, уверенной походкой проходит в магазин, коллектив энергично работает весь день. Для людей очень важны поддержка и простые добрые слова. Зачастую бывает достаточно сказать «спасибо», «отлично», «вы работаете хорошо». Для большинства продавцов ощущение того, что их ценят, так же важно, как достойная зарплата, возможность карьерного роста и участие в важнейших событиях компании. Слова, жесты, выражение лица – все говорит людям о том, как вы их оцениваете.

Не менее важно, чтобы директор правильно, грамотно, с нужным посылом доводил информацию из офиса до сотрудников магазина. Кто-то, получив условия нового профессионального конкурса, соберет коллектив и скажет: «В офисе людям нечем заняться – вот они очередную ерунду и устраивают. Ну ладно, давайте как-нибудь поучаствуем. Маша, ты рисуешь газету, Валя, ты придумай стихи. Когда кто-то продаст дорогое украшение, скажите мне, я сообщу фамилию в офис».

У формально работающего директора коллектив закомплексованный и безрадостный, все делающий только из-под палки и «для галочки».

Другой директор вообще скажет продавцам, что они должны прочитать письмо об условиях конкурса и принять в нем участие. Нетрудно догадаться, что не все удосужатся прочитать условия. Равнодушный директор – это вялый персонал, скучный коллектив, низкие выручки и зарплаты.

Третий директор радостно сообщит коллективу, что у них опять есть возможность показать себя и в очередной раз продемонстрировать всей сети, что они лучшие. «Вот условия конкурса, давайте вместе подумаем, что и как лучше сделать», – и таким образом вовлечет в творческий процесс всех сотрудников магазина. Это директор-праздник, и коллектив у него успешный и жизнерадостный, и магазин – флагман сети по объему продаж, и покупатели чувствуют позитивный доброжелательный настрой.

Конкурсы профессионального мастерства развивают персонал, дают шанс проявить лучшие свои качества и способности. Да и просто вносят разнообразие в серые будни, повышают интерес к жизни.

Сделаю небольшое отступление. Я всегда считала, что нужно менять что-то в жизни постоянно, тогда ее качество улучшается и увеличивается. Мне попалась в руки замечательная книга о сверхуспешном менеджере. Называется она «Босс: бесподобный или бесполезный» [20], автор Иммельман Рэймонд. Главного героя отправляют на предприятие, где коллектив не может справиться с планом поставок. До него испробовали все возможные методы мотивации и стимулирования персонала. По словам управляющего, у них на стенах полно лозунгов, плакатов, графиков, табло, наград, трофеев, флагов, статуэток. Они перепробовали кучу программ: реорганизацию бизнес-процессов, управление в условиях жестких ограничений, работу в группах рабочего самоуправления, системы «Шесть сигм» и «Точно вовремя». В итоге эффект был, но непродолжительный. Все это похоже на эффект Хоторна. Эксперимент проводил профессор Гарвардской бизнес-школы Элтон Мэйо на заводе «Вестерн электрик Хоторн». Работали с небольшой группой женщин. Им меняли количество перерывов в работе, длительность рабочего дня, уровень температуры и влажности. Это удивительно, но производительность труда возрастала после каждого изменения. Даже когда женщин заставили работать по жесткому графику, без перерыва на обед, без выходного по воскресеньям, без сдельной оплаты труда и обедов за счет предприятия – производительность все равно увеличивалась! Через три месяца после завершения эксперимента производительность вернулась на прежний уровень. Вывод, который сделали экспериментаторы, – производительность увеличивалась благодаря вниманию, уделенному работникам, и разнообразию условий работы.

Вывод, который я сделала для себя, – нужно обогащать жизнь сотрудников магазинов чем-то новым. Все изменения – к лучшему. Даже если изначально нововведения воспринимаются «в штыки», они все равно приносят пользу. А такие творческие мероприятия, как конкурсы профессионального мастерства, дают достаточно стойкий и долгосрочный эффект. Персонал получает новые знания и навыки, в соревновании они отрабатываются и совершенствуются. Происходит реализация межличностных и профессиональных отношений.

При разработке условий конкурса обязательно оговариваются:

1. Сроки проведения. Нет смысла проводить конкурсы в период высоких продаж, перед Новым годом и 8 марта. Покупателей много, продавцам «есть чем заняться». Обычно торговое затишье приходится на апрель – июнь. Вот в эти месяцы мы и проводили конкурсы.

2. Цель конкурса. Например, цель проведения конкурса на звание лучшего продавца «Самый искусный маг» формулировалась так:

создать у посетителей и покупателей устойчивый стереотип: «Салоны Магия Золота – лучшие ювелирные салоны»;

раскрыть творческий потенциал продавцов;

создать дух соревнования и «здоровой» конкуренции между сотрудниками салонов, повысить интерес к работе и качеству ее исполнения;

провести обмен опытом директоров салонов, по партнерской программе.

3. Номинации. Например:

«Магистр 1-й степени». Требования – самые высокие продажи; первый в рейтинге по сумме, по количеству продаж; достаточное количество продаж изделий высокой ценовой категории;

«Магистр 2-й степени». Требования – большие продажи по объему, среднему чеку и количеству, высокое качество обслуживания (соблюдение стандартов качественного обслуживания);

«Феи творчества и креатива». Требования – большие продажи по объему, среднему чеку и количеству, высокий творческий потенциал (умение превратить рабочий день в праздничную игру);

«Богини чистоты и порядка». Требования – большие продажи по объему, среднему чеку и количеству, красивое рабочее место, сделать твой магазин вторым домом;

дополнительные номинации: «Самый творческий коллектив салона», «Самый позитивный директор», «Самый жизнерадостный продавец», «Любимец покупателей», «Я не волшебник, я только учусь» (для новичков).

4. Методы оценки: документальные, визуальные, аудиальные, фотоотчеты (для региональных салонов):

документальные отчеты: члены комиссии и партнеры во время посещения салона заполняют рабочий оценочный лист (Приложение № 1) и сдают его в отдел розничных продаж. Директор салона предоставляет данные по каждому продавцу (рабочий лист директора заполняется 1 раз в месяц, листы сдаются в ОРП);