Синди Альварес - Как создать продукт, который купят. Метод Lean Customer Development

Продавец возвращается к клиенту, чтобы сказать ему «нет», и сделка, судя по всему, срывается. Продавец обвиняет менеджера по продукту в близорукости, тот в ответ только закатывает глаза, выслушивая очередную идиотскую, с его точки зрения, претензию. В итоге никто не поинтересовался, почему Крупный Клиент придает такое значение безопасности.

А могло быть наоборот. Продавцы и менеджеры по продукту могли бы сотрудничать, и это пошло бы на пользу тем и другим. Если клиент настаивает на какой-то функции или требует изменить продукт, лучше не говорить ему ни «да» ни «нет». Оба этих ответа указывают на то, что разговор окончен. Более дипломатично ответить вопросом на вопрос. Это позволит, не отказывая напрямую, получить важную информацию.

В Yammer я вела учебный семинар для вновь нанятых продавцов и менеджеров по рекламе, обучая их следующим приемам ведения беседы.

Клиент: Мы не можем это купить, пока вы не пообещаете разработать необходимую нам дополнительную функцию.

Продавец: Хочу убедиться, что правильно понимаю вас, чтобы донести ваши пожелания до разработчиков. Можно задать пару вопросов относительно требуемой функции и о том, чем она будет полезна вам и вашей компании?

Клиент: Я получаю много жалоб от работников, которые используют этот продукт. Они недовольны отсутствием данной функции.

Менеджер по рекламе: Судя по вашим словам, жалуются те, кто недоволен продуктом. Я хочу убедиться в том, что правильно понимаю проблему. Скажите, а как используется функция? Что именно ваши работники пытаются сделать, но не могут? Если бы они пользовались этой функцией, как бы они это делали?

Клиент подробно расскажет обо всем, что поможет продавцам понять, является ли эта потребность реальной или мнимой. Покупатель высоко оценит то, что продавец не просто стремится продать ему товар, а пытается понять его нужды. Команда разработчиков продукта может многое узнать о скрытых потребностях и препятствиях, которые можно удовлетворить или устранить.

Новички – продавцы и менеджеры по рекламе – часто сомневаются в эффективности этих методов. Они справедливо полагают, что потребители не всегда честно отвечают на вопросы о том, почему они чего-то добиваются.

Вопрос «Почему?» следует задавать очень осторожно. Следует исходить из того, что такой вопрос, заданный мягко и тактично, воспринимается скорее как приглашение к разговору. Мы подробно говорили об этом в главе 5 (см. врезку «Чаще спрашивайте: “Почему?”»).

В некоторых компаниях отношения между разработчиками и продавцами продукта довольно напряженные. В этом случае вы вряд ли сможете обратиться к продавцам, работающим в колл-центре, с просьбой помочь вам в исследованиях.

Оказываясь в подобной ситуации, я выходила из положения, делая упор не на моих исследованиях, а на потребностях компании. Можно предложить примерно такой сценарий.

Я знаю, когда вы стремитесь продать товар, а клиенты требуют дополнительных функций, вам приходится нелегко, и вы не можете раздавать им обещания.

Даже если я не могу сказать «да», я не хочу, чтобы вы оказались в положении, когда вы вынуждены сказать клиентам «нет». Я предложила бы вам ответить вопросом на вопрос. В любом случае это позволит направить разговор в позитивное русло и больше узнать о потребителях. Это будет способствовать укреплению отношений с ними.

Другой способ установить добрые отношения с коллегами и продемонстрировать пользу от развития потребителей – бескорыстная помощь продавцам, работающим в колл-центре, и менеджерам по рекламе. Легче всего сделать коллег своими сторонниками, продемонстрировав им развитие потребителей в действии.

Компания Palantir, разрабатывающая программное обеспечение для служб безопасности и военных, пошла еще дальше, отказавшись от посредников между разработчиками продукта и заказчиками. Вместо того чтобы обучать последних выслушивать потребителей, компания возложила эту задачу на инженеров.

Эти технари не занимаются разработкой продукта – во всяком случае, это не главная их задача. Они работают «в поле», напрямую взаимодействуя с клиентами, чтобы убедиться в том, что продукт удовлетворяет их потребностям. <���…> Они могут решить проблему потребителя на месте и, что важнее, сформулировать новые проблемы, о которых он сам может и не знать [66].

Люди часто оправдываются тем, что не могут заниматься развитием потребителей, боясь показаться назойливыми. Действительно, не стоит звонить по мобильному телефону главе компании, входящей в список Fortune 500, и просить его уделить вам 20 минут для интервью. Но если у вас есть клиенты, которые платят за ваши продукты и работают с ними, ничто не мешает вам пообщаться с ними в любой день, когда они обратятся в службу поддержки.

Прекрасных специалистов, работающих в этом подразделении, преступно недооценивают, их знания используют явно недостаточно. Никто не знает продукт лучше, чем человек, которому целый день приходится отвечать на вопросы и собирать информацию о сбоях и неполадках.

Когда Ванесса Пфаффин начинала работать в службе поддержки клиентов компании Mindbody, занимающейся продажей программного обеспечения для управления фитнес-клубами, салонами красоты и т. д., она постоянно слышала одни и те же вопросы. «Клиенты спрашивали о простых вещах, например, о том, как отменить занятия или распродажу. Со временем я поняла, что мы можем решить их проблемы. Я стала записывать сообщения, делать скриншоты и предлагать способы усовершенствования пользовательского интерфейса, чтобы наши клиенты могли решать вопросы на местах», – рассказывает Ванесса. За месяц показатели компании улучшились. Теперь каждый работник, включая руководителя компании, помогал службе поддержки клиентов. Руководитель был неприятно поражен тем, что множество потребителей испытывали затруднения, пользуясь базовыми, самыми востребованными функциями. Он попросил Ванессу заняться выявлением и решением проблем до того , как с ними столкнутся клиенты.

«Я изучала жалобы, поступающие в службу технической поддержки, чтобы выявить наиболее часто встречающиеся проблемы, а затем предлагала решения. Чаще всего клиенты жаловались на страницу интерфейса, на которой выставляли цены на свои услуги. Сделать это было трудно – просто мучение. Мы изучили несколько жалоб и поняли, что, пытаясь выставить цены, в среднем клиенты задействовали от 4 до 15 функций. Тогда мы убрали со страницы 11 функций, теперь их можно было найти только по соответствующей ссылке – и количество звонков резко сократилось. Если бы мы побеседовали с клиентами раньше, мы вообще не стали бы разрабатывать эти функции», – говорит Ванесса.