Максим Поташев - Век клиента

Проблему компетентности операторов обычно решают путем создания нескольких линий. То есть операторы, работающие на первой линии, принимают звонки, отвечают на простые, стандартные вопросы, а клиентов, которым требуется более глубокая консультация, переключают на операторов второй линии, обладающих более высокой квалификацией, или – в особо сложных случаях – на профильных сотрудников компании. К сожалению, во многих компаниях эти линии превращаются в линии эшелонированной обороны. Чтобы добраться до сотрудника, который действительно может помочь в решении проблемы, клиенту, как при штурме средневекового замка, приходится с боем их преодолевать. Услышав наконец голос компетентного сотрудника, клиент, конечно, испытывает удовлетворение и даже гордость от того, что смог добиться желанной цели, но в памяти у него после общения с компанией останется только чувство усталости.

Чтобы система линий действительно способствовала повышению эффективности, очень важно, чтобы каждый сотрудник понимал границы своей компетенции. Это достигается путем правильной организации обучения операторов и тщательного контроля их работы, включая периодическое прослушивание записанных разговоров с клиентами. Чем быстрее оператор понимает, что не может самостоятельно ответить на вопрос клиента, тем меньше шансов, что клиент останется неудовлетворенным, и тем меньше драгоценного времени оператор потратит зря. С другой стороны, любая компания заинтересована в том, чтобы как можно больше вопросов решалось на первой линии. Поэтому круг таких вопросов должен постоянно расширяться за счет накопления информации в корпоративной базе знаний, оперативный доступ к которой обязательно должны иметь операторы. Вторая важная задача – обеспечить эффективную маршрутизацию звонков от клиентов со сложными проблемами. Сценарии для операторов должны быть тщательно проработаны и обеспечивать максимально быстрое принятие решения о том, кому следует переадресовать звонок в той или иной ситуации. С другой стороны, все сотрудники компании, которые теоретически могут быть подключены к решению проблем клиентов, должны быть к этому морально готовы и относиться как к одной из своих самых важных обязанностей. К сожалению, так бывает не всегда – сплошь и рядом сотрудники считают звонки, переведенные к ним из контакт-центра, раздражающим фактором, отвлекающим их от основной работы. Реальная клиентоориентированность компании заключается, в частности, в том, чтобы исключить подобное отношение. Интересен опыт основателя поисковой системы для путешественников Kayak.com Пола Инглиша, который заставил разработчиков программного обеспечения отвечать на звонки клиентов. По словам Инглиша, «если вы заставляете программистов отвечать на электронные письма и телефонные звонки от клиентов, получив один и тот же вопрос второй или третий раз, они прекращают свою текущую работу и исправляют код. Тогда нам больше не задают подобных вопросов» [43].

Переключение звонка клиента на более компетентного специалиста должно быть грамотно обосновано. Если оператор признается, что не знает ответа, у клиента возникает некоторое недоумение и сомнение в компетентности компании в целом. Лучше сказать то же самое другими словами, сославшись на то, что проблема у клиента сложная и нестандартная, поэтому заслуживает особо внимательного рассмотрения. Это обычно людям нравится, не зря некоторые из нас любят хвастаться тяжестью своей болезни.

Одним из распространенных в последние годы вариантов является использование на первой линии аутсорсингового контакт-центра. Сегодня свои контакт-центры, легко переориентируемые под специфику любого бизнеса, предлагают практически все крупные операторы связи. Многие компании предпочли бы пользоваться ими, а не создавать собственные, поскольку аутсорсинг обходится дешевле, а на запуск контакт-центра уходит значительно меньше времени. Мешает то обстоятельство, что операторы аутсорсингового контакт-центра могут только строго соблюдать разработанные заказчиком сценарии и отвечать на простые вопросы. Поэтому их удобно использовать в качестве первой линии, создавая при этом небольшой собственный контакт-центр, предназначенный для решения нестандартных проблем клиентов.

На высшую степень персонализации, естественно, рассчитывает VIP-клиент, позвонивший в контакт-центр. Он не должен подвергаться стандартным процедурам идентификации и последующей маршрутизации. Лучшее решение – отдельный номер для VIP-клиентов, обслуживаемый специально обученными операторами. Впрочем, сам факт выделения VIP-клиенту специального номера, даже если никаких реальных привилегий этот номер не обеспечивает, является важным мотивирующим фактором. Клиент уж точно может рассчитывать, что трубку оператор на этом номере возьмет значительно быстрее, просто потому, что им пользуется гораздо меньше клиентов.

По тем же причинам компаниям, у которых есть и частные, и корпоративные клиенты, стоит выделять для них разные номера. Корпоративный клиент, обычно приносящий компании существенно больше денег, вправе рассчитывать на то, что его сотрудник не будет стоять в общей очереди. Кроме того, при работе с корпоративными клиентами обычно требуются другие сценарии общения – в частности, много случаев, когда их сразу надо переключать на персонального менеджера.

Разные номера являются оптимальным решением и в том случае, когда контакт-центр способен обеспечить мультиязычное обслуживание. Часто задачу маршрутизации звонков от клиентов, говорящих на разных языках, решают с помощью специального входного меню IVR. Но при любой структуре этого меню один из языков прозвучит первым, что неизбежно отпугнет часть клиентов, которая им не владеет.

Надо сказать, что контакт-центр, обслуживающий клиентов на разных языках, является, конечно, серьезным конкурентным преимуществом, особенно для компании, ориентированной на зарубежные рынки, однако, вставая на этот путь, надо быть готовым к разным сюрпризам. Например, одна из телекоммуникационных компаний, которую нам довелось консультировать, столкнулась с проблемой – хотя меню IVR на китайском языке было записано его носителями, клиенты-китайцы во Владивостоке и Хабаровске, для которых оно создавалось, массово отказывались им пользоваться. Выяснилось, что меню записывали на пекинском диалекте, а клиенты в основном были выходцами совсем из других провинций. Они просто его не понимали.

Отдельный серьезный вопрос, связанный с работой контакт-центров, – как совмещать базовую функцию (то есть прием и обработку входящих телефонных обращений) с другими задачами. Самые важные из этих задач – прием нетелефонных обращений (по электронной почте, через различные мессенджеры) и исходящие обращения. Попытка превратить оператора в «универсального солдата», способного одинаково успешно выполнять все эти функции, обычно приводит к тому, что качественно не выполняется ни одна из них. Общение с клиентом через разные каналы требует разных навыков и разной стилистики.