Максим Поташев - Век клиента

Учет в системе действий, производимых по отношению к конкретным клиентам конкретными сотрудниками, позволяет точно настраивать систему мотивации, ставя ее в зависимость от реальных результатов деятельности. Преимуществами такой системы мотивации является не только точность и гибкость, но и прозрачность. Сотрудник может сам контролировать достижение своих целевых показателей, аналогичную возможность получает и его непосредственный начальник.

В ряде случаев полезно предоставлять доступ в корпоративную CRM-систему клиентам и партнерам, давая им возможность видеть, какие действия планируются в связи с их заказами, кто является персонально ответственным за выполнение этих действий, когда следует ожидать их выполнения. Это является мощным инструментом повышения лояльности. Разумеется, система должна быть настроена так, чтобы доступ для сторонних лиц был ограниченным, то есть они могли видеть только свои данные и только те действия, которые их непосредственно касаются.

CRM-система – мощнейший инструмент в умелых руках. К сожалению, очень немногие российские компании могут похвастаться успешными результатами внедрения CRM. Нам известны примеры компаний, которые неоднократно предпринимали такие попытки, истратили на это много денег, но так и не смогли добиться успеха. Еще более распространенная ситуация – когда компании удается завершить проект внедрения CRM, но не получается ее эффективно использовать. Едва ли не главной причиной является изначально неверный подход к этому проекту как к чисто технологическому. По сути, вся эта деятельность отдается на откуп IT-подразделению компании. Проблема заключается в том, что система должна создаваться для решения конкретных задач, постановка которых не является компетенцией IT. Поэтому для успешной реализации проекта в компании должна создаваться управленческая команда, включающая представителей подразделений маркетинга, продаж, клиентского сервиса. Именно они должны формулировать цели создания CRM-системы и изначально четко представлять, как именно она будет использоваться.Разумеется, совершенно необходимо, чтобы высшее руководство компании ясно осознавало эти цели и поддерживало проектную команду морально и материально.

Ключевыми задачами на первом этапе создания CRM-системы являются расстановка приоритетов и оценка требуемой мощности системы. Попытки реализовать все приходящие в голову возможности системы и решить с помощью CRM все проблемы компании обычно приводят к разочарованию. Сегодня на рынке представлено множество различных программных решений, каждое из которых имеет свои достоинства и недостатки. Их стоимость может варьироваться в очень широком диапазоне – для компании, имеющей миллионы клиентов, и CRM-система обойдется в миллионы, а для малого бизнеса сегодня есть программы, стоящие на несколько порядков меньше, но неплохо выполняющие свои задачи. Соответственно, выбирая CRM-систему, необходимо учитывать реальные потребности компании, наличие у нее ресурсов для использования предоставляемых системой возможностей, текущий и планируемый в будущем объем хранимых данных, количество пользователей системы. Важно не забыть, что при выборе программного решения следует учитывать не только стоимость его приобретения и внедрения, но и стоимость владения, то есть регулярные затраты, которые в будущем придется нести (стоимость лицензий, технической поддержки, обновлений и так далее).

Необходимо также помнить, что внедрение в компании CRM обязательно должно включать в себя обучение сотрудников эффективной работе с системой. В первую очередь это касается тех сотрудников, которым предстоит вводить клиентские данные, но не менее важно научить аналитиков, маркетологов, продавцов использовать все разнообразные возможности системы.

Понятие «лояльность клиента» разные авторы определяют по-разному. Например, Мэттью Диксон, Ник Томан и Рик Делиси в замечательной книге «Всегда ваш клиент: Как добиться лояльности, решая проблемы клиентов за один шаг» пишут, что лояльность складывается из трех составляющих: повторная покупка (клиенты продолжают покупать продукцию вашей компании), доля компании в кошельках ее клиентов (клиенты в течение длительного времени покупают преимущественно продукцию вашей компании) и рекомендация (клиенты хорошо отзываются о вашей компании и рассказывают о ней семье, друзьям, коллегам и даже незнакомым людям) [45]. Заметим, что удовлетворенность не всегда влечет за собой лояльность. Например, вполне удовлетворенный постоянный клиент ресторана, если рядом откроется новый, наверняка попробует туда сходить. Поэтому мы предпочитаем определять лояльность клиента компании как готовность клиента совершать покупки именно у нее, даже если это сопряжено для клиента с определенными неудобствами или на рынке есть другие предложения, не уступающие предложению данной компании по соотношению цены и качества. Такие клиенты имеют для компании особую ценность. Опыт показывает, что затраты на формирование у клиента лояльности практически всегда ниже той прибыли, которую он компании приносит. По оценке Фредерика Райхельда, автора книги «Эффект лояльности», добившись лояльности 5 % клиентов, можно увеличит прибыль компании как минимум на 25 % [46].

Кроме того, именно лояльные клиенты обычно выступают рекомендателями, то есть способствуют появлению у компании новых клиентов. Поэтому важнейшей функцией системы клиентского сервиса является формирование лояльности – то есть целенаправленные действия, формирующие у клиента привязанность к компании (или четвертый уровень доверия, согласно классификации Сета Година).

Основными инструментами формирования лояльности являются скидочные и бонусные программы. В большинстве случаев такие программы предусматривают получение клиентом специальной пластиковой карты, обеспечивающей ему предоставление особых условий покупки или обслуживания. Эти карты могут быть персонифицированными и неперсонифицированными (то есть на предъявителя). Они могут гарантировать клиенту фиксированную скидку на любую покупку, прогрессивную скидку – то есть увеличивающуюся с каждой следующей покупкой, накопление бонусных баллов, которые позже могут быть использованы в качестве платежного средства, различные преференции – например, обслуживание вне очереди или услуги персонального менеджера. Карты могут предоставляться безвозмездно или продаваться.

Программы лояльности стали стандартной практикой в работе многих компаний. Накопленный ими опыт позволяет выделить основные принципы внедрения таких программ, позволяющие добиться впечатляющих результатов.