Брайан Трейси - Убеждение. Уверенное выступление в любой ситуации

Для подготовки к презентации используйте «метод юриста». Что делают юристы? Прежде чем приступить к защите своего клиента, они прокручивают в уме защиту оппонента. Что делать вам? Перечислите на листе бумаги все, что, по вашему мнению, потребуют и станут отстаивать другие участники встречи и что противоположно тому, чего хотите добиться вы. Будьте максимально точны: если вы владеете необходимой информацией, постарайтесь «приписать» конкретные возражения конкретным людям, с которыми будете разговаривать.

Пару раз в году я провожу переговоры с группой руководителей одной крупной корпорации. Подготовку к встрече я начинаю с перечисления вероятных возражений с их стороны, тревог и оснований для скептицизма и колебаний. Я знаю: больше всего они остерегаются перемен. Такая реакция довольно распространена: вы будете с ней часто сталкиваться во время презентаций. Люди неохотно покидают зону комфорта и противятся любым попыткам или предложениям вывести их из этой зоны.

Существуют только два мотива, которые способны вынудить их принять ваше предложение, как, впрочем, и отважиться на любое другое решение о перемене. Это страх и страстное желание чего-либо. Люди боятся потерять время, деньги, репутацию, преимущество и тому подобное. Чем же они страстно желают обладать? Временем, деньгами, долей рынка, возможностями и многим другим.

Психологи утверждают, что мотивационная сила страха в два с половиной раза превышает мотивационную силу желаний. Иначе говоря, если подчеркивать то, что участники встречи могут потерять, отказавшись от вашей идеи, то ваши аргументы зазвучат для них в два с половиной раза убедительнее, чем если ставить акцент на том, что они выиграют от ее принятия. Во многих случаях, однако, ваше предложение будет строиться именно на том, какую пользу участники встречи извлекут, приняв вашу идею. Основная причина, по которой люди соглашаются что-либо сделать, вертится вокруг слова «улучшение». Иными словами, человек решается на некие действия, потому что верит: в результате этих действий он заживет лучше, чем в том случае, если ничего не предпримет.

Поэтому даже тогда, когда вы апеллируете к чувству страха – страха отвержения, критики, потерь, неудобств, неодобрения, осмеяния и тому подобного, – вы всегда будете предлагать участникам дискуссии еще и некое решение, которое поможет избежать всего того, чего они боятся, и улучшит их ситуацию, если они примут ваш совет.

Когда вы устраиваете презентацию для группы людей, вам на практике приходится иметь дело с несколькими совершенно разными личностями. Это означает, что у каждого из присутствующих есть свои страхи и желания разной интенсивности. Чем точнее вы будете представлять себе, к чему стремятся эти люди и чего они боятся, тем легче вам будет адаптировать свое выступление к ситуации, чтобы развеять их страхи и подтвердить ожидания.

Я знаю, что руководители той компании, о которой я упоминал, активно противятся переменам, но вместе с тем они страстно желают увеличить свои продажи и прибыль. Поэтому я всегда убедительно доказываю, что определенные действия позволят им реализовать свои желания. После этого, чтобы рассеять их страх потерь, предлагаю устроить проверку моей идеи – за небольшую плату или вообще бесплатно – и удостовериться в ее способности обеспечить ожидаемые доходы и прибыль.

За долгие годы работы я убедился: люди охотно соглашаются на ограниченное тестирование новой идеи, если сопряженные с ним риски тоже ограничены. И наоборот, крайне неохотно соглашаются на проверку неиспытанной еще идеи, если существует риск потерять крупную сумму денег.

Большинство людей опасаются стать жертвой манипуляции. Они боятся, что ими могут воспользоваться или вынудить их сделать нечто, что идет вразрез с их краткосрочными или долгосрочными интересами. Боятся, что им продадут продукт, услугу или идею, которые им не нужны, не удастся применить или которые они не могут себе позволить. А еще люди боятся, что в конечном итоге, после принятия рекомендации, они окажутся в худшем положении по сравнению с первоначальным.

Люди мучаются всеми этими страхами, потому что каждому с детства знакома ситуация: когда делаешь что-либо по чужой инициативе, пользу из этого извлекают другие, а для вас все кончается плохо. В результате, почти как у собаки Павлова, у них формируется своеобразный рефлекс на любые попытки убедить их сделать что-нибудь. Человек начинает ко всему относиться настороженно и с подозрением. Каждый раз, когда у него возникает ощущение, что им воспользовались или с ним обошлись несправедливо, он говорит себе как сознательно, так и на уровне подсознания: «Я не допущу, чтобы со мной еще раз так поступили». При подготовке презентации вы должны учитывать и этот характерный для людей настрой.

Каждый раз, когда вы будете проводить презентацию новой идеи, продукта или услуги, в умах и сердцах слушателей начнут просыпаться страхи. Они будут воспринимать ваши слова с недоверием и противиться вашим предложениям. Ваша задача – сделать в процессе выступления все возможное, чтобы ослабить сопротивление аудитории и лишить ее повода для скептицизма.

Используйте в своей презентации метод Сократа: когда захотите посвятить другого человека или группу людей в новую идею, начните с фактов и обстоятельств, по которым у вас с ними уже существует консенсус и которые не вызывают разногласий. Только затем переносите эти факты в области, которые для собеседников могут быть новыми и вызывать опасения.

Мне нередко доводится вести переговоры о крупных контрактах в условиях, когда с одной стороны стола сижу я, а с другой – шесть, а то и десять топ-менеджеров и представителей компании. В таких случаях я всегда следую стратегии, которая меня ни разу не подводила и неизменно доказывала свою успешность.

Итак, для начала берем контракт или протокол о намерениях на 30, 40 или даже 50 страниц. Я заранее внимательно обдумываю в нем каждый пункт, чтобы ясно себе представлять, какие из них для меня имеют наибольшее значение, а какие имеют особую важность для другой стороны. Затем мы просматриваем контракт абзац за абзацем, строчка за строчкой, обсуждая и соглашаясь или не соглашаясь с каждым пунктом по очереди.

Восемьдесят процентов всевозможных статей, пунктов и подпунктов договоров, как правило, бывают стандартными и не вызывают разногласий. Поэтому мы обычно легко перечитываем документ, с самой первой страницы до последней, и фиксируем свое согласие со всем, с чем согласны. Когда же мы натыкаемся на пункт в контракте, по поводу которого у нас есть разногласия, я провожу краткую дискуссию, чтобы понять мысли и чувства другой стороны. После этого говорю: «Почему бы нам не отложить на время обсуждение этого вопроса и не вернуться к нему позже?» Затем мы переходим к следующему пункту, вызывающему разногласия, и так шаг за шагом продолжаем работу, пока не доходим до конца документа, откладывая «в сторону» все спорные пункты, чтобы они не прерывали ход переговоров.