Стефан Шиффман - Управление ключевыми клиентами. Эффективное сотрудничество, стратегическое партнерство и рост продаж

Обратите внимание, что переход на каждый новый этап зависит от улучшения взаимоотношений с клиентом. Иногда на тренингах я разъясняю эту модель сотрудничества торговым представителям, которые работают с ключевыми клиентами. А затем спрашиваю: «Кто из вас может назвать свои отношения с ключевым клиентом партнерскими?» Большинство участников поднимают руки. Тогда я обращаюсь к одному из них: «Замечательно. Со сколькими сотрудниками компании вы знакомы?»

Наступает неловкая пауза.

«Ну, пока что только с одним».

Тогда я продолжаю: «Вы могли бы назначить на этой неделе встречу с основным контактным лицом и его начальником, если понадобится?»

Опять неловкая пауза.

«Думаю, нет, но…»

Я качаю головой: «Очень жаль, но это не партнерские отношения. Если бы вы были действительно ресурсом для нашей работы, то у вас был бы такой доступ».

Вот как я определяю партнерские отношения со своими клиентами: у меня есть доступ ко всем людям, с которыми мне надо поговорить, и к необходимой информации. В таких отношениях нет ограничений. Я установил связь с генеральным или финансовым директором либо с владельцем компании, которые поняли, что за месяцы или годы совместной работы между нами зародилось стратегическое партнерство, а я стал «своим человеком» в их компании! У меня есть не только доступ к нужным людям, но и вся обновленная информация по основным вопросам, которой меня обеспечивает руководитель компании и которая одинаково важна как для его организации, так и для моей.

Нам известны все их важнейшие сотрудники, а им – наши. Почему? Мы являемся взаимозависимыми.

К этому мы и стремимся. В этом направлении мы и должны двигаться. Однако подобные отношения, предоставляющие неограниченный доступ к сотрудникам и информации, создаются постепенно и, честно говоря, вряд ли сложатся с каждым клиентом. Как добиться таких отношений и как расширить базу контактов, если вы находитесь на одном из трех первых этапов сотрудничества?

Рассмотрим этап, предшествующий партнерству. На этом третьем этапе – поставщик– ваши отношения имеют хорошую и плохую стороны. Хорошо то, что у вас продолжающиеся отношения и вы прекрасно знаете друг друга. На этом этапе вы и ваша компания стали для клиента статусом кво. Ему легче сохранить сотрудничество с вами, чем прекратить его.

А плохо то, что ваши контакты ограничиваются только одним человеком. Если вы продаете клиенту свою продукцию 20 лет, то знаете друг о друге все, что можно, но только об одном человеке. В таком случае вы очень уязвимы для конкурентов.

В подобной ситуации вы не используете отношения с клиентом максимально эффективно и, что гораздо важнее, не приближаетесь к уровню партнерства.

Мы много раз говорили, что сделки с ключевыми клиентами зависят от нашего умения адаптировать свой продукт (услугу), приспособить его к нуждам клиента. Причем, не к тому, что он делает сейчас, а к тому, чем планирует заниматься в будущем. Если наше контактное лицо не обладает подобной информацией или не хочет поделиться ею, то мы уязвимы для конкурентов, хотя и являемся для клиента статусом кво. Наша цель ясна: мы должны собрать больше информации о рабочих условиях этого человека и о тех, кто влияет на них.

Это означает следующее.

Во-первых, надо подготовиться к тому, что наши регулярные, терпеливые попытки перейти от «поставщика» к «партнеру» могут занять много времени. Этот переход – самый сложный, поэтому он требует упорства и решительности в течение длительного периода.

Во-вторых, мы должны добиться от контакта регулярных – ежемесячных и еженедельных – встреч, которые позволят «проникнуть» в офисы нужных людей и в производственные помещения.

Первый способ – пригласить контактное лицо на встречу с вашим начальником и попросить об ответной встрече (возможно, за обедом) с его руководителем. На таких встречах обычно советуют, с какими сотрудниками компании вам стоит связаться.

Второй способ – добиться разрешения на осмотр предприятия клиента – завода, оптовой базы, главного управления и т. д. Во время посещения раздавайте свои визитки и собирайте визитки тех, с кем будете встречаться.

Третий способ – пригласить контактное лицо и его ближайшего союзника (предварительно выяснив, кто он) на мероприятие вашей компании, например, семинар или запуск нового товара.

Наконец, улучшить отношения с контактным лицом можно, отправив ему по электронной почте актуальные для его работы материалы, не связанные с вашими товарами или услугами. Записывайте, что посылаете, и как контактное лицо на это реагирует. На это уйдет немного времени и сил, но в итоге вы соберете больше информации о сотрудниках компании и узнаете о тех трудностях, с которыми сталкивается ваше контактное лицо ежедневно.

Если будете следовать этим советам в течение примерно четырех месяцев, вы заложите основу для тщательного изучения проблем, с которыми сталкиваются другие игроки в компании, помимо вашего контактного лица. Это первое, что вы должны сделать, если планируете перерасти из поставщика в партнеры.

Теперь рассмотрим второй уровень – торговый представитель– пока мы еще не стали статусом кво. Возможно, мы не так часто попадаем в поле зрения нашего контактного лица, как поставщики с третьего уровня, но нам удалось заключить с этим клиентом, по крайней мере, две или три сделки (как правило, больше одной).

На этом этапе мы вошли в «список избранных». Если клиенту потребуется торговое предложение, мы – одни из тех, к кому он обратится. Но нам, конечно, еще далеко до тех, кто регулярно заключает с клиентом сделки.

Иногда, если после первой сделки клиент вновь просит представить ему торговое предложение, мы можем вообразить, что отношение к нам значительно изменилось. Мы думаем: «Замечательно! Запрос на предложение. Наше положение улучшилось». Если бы все было так просто!

Кто может прислать новый запрос?

Автором запроса может быть комитет в рамках компании. Хорошо, если документ достаточно длинный и подробный. Однако будьте бдительны, потому что присланные комитетом критерии предложения еще не говорят о том, что он будет влиять на выбор поставщика. Скорее всего, комитет, если он вообще играет какую-то роль, порекомендует того или иного кандидата сотруднику, который принимает решение, и эта рекомендация может (или не может) значительно повлиять на результаты выбора. В любом случае нужно знать, кто входит в комитет.

Другим автором запроса может оказаться консультант. В этом случае меня будет интересовать, кто этот консультант и как ему платят – гонорар или процент от сделки. Это очень важные вопросы. Но, к сожалению, нам некому их задать. По крайней мере, если мы на уровне торгового представителя. Если нам звонят и сообщают, что мы «одна из компаний», которым отправили запрос, это означает чаще всего, что наше контактное лицо либо не хочет, либо не может ответить на эти вопросы.