Стефан Шиффман - Управление ключевыми клиентами. Эффективное сотрудничество, стратегическое партнерство и рост продаж

Обратите внимание: часто самый активный интерес к продажам (и к тому, кто принимает решение) они проявляют в начале процесса, стремясь превратить потенциального клиента в реального заказчика. Принимающий решение, напротив, проявляет наибольший интерес на завершающей стадии процесса, когда возможная сделка становится реальностью. Другими словами, интерес торгового представителя к взаимоотношениям с клиентом часто снижается именно тогда, когда интерес принимающего решение повышается.

К чему я веду? В большинстве случаев хорошее обслуживание клиентов – это не более чем сознательное решение осуществить план реализации своей продукции.

Чья это обязанность? Так или иначе – наша! Мы, торговые представители, должны убедиться в том, что компания знает, чего на самом деле ожидает клиент от заключенной сделки, и проследить за тем, чтобы эти ожидания были удовлетворены. Мы должны сделать все возможное, чтобы не дать конкурентам оружия против нас!

Если мы не справимся, можно ли надеяться на новые заказы от этого клиента?

В чем заключается эффективное обслуживание клиентов?

В общем оно сводится к трем вопросам, адресованным реальным и потенциальным ключевым клиентам.

1. Вас что-то не устраивает в наших методах работы?

2. Вы хотели бы изменить что-то в нашем сотрудничестве?

3. Что вам не понравилось в нашей последней программе/проекте/поставке?

Эти вопросы надо задать после заключения сделки. То есть нужно задать нашим клиентам те же вопросы, которые, вероятно, зададут им конкуренты. Вот к чему сводится эффективное обслуживание клиентов.

Я считаю, что некоторые клиенты уходят, потому что торговые представители не стремятся их удержать. Нельзя ожидать постоянных заказов от клиента, с которым вы регулярно не общаетесь (по крайней мере, раз в год, а лучше раз в квартал), чтобы узнать, как дела, нет ли проблем в вашем сотрудничестве, не хочет ли он что-то в нем изменить. Приведем несколько оправданий торговых представителей, объясняющих, почему они не могут / не надеются / даже не мечтают назначить встречу с основным контактом, чтобы задать эти вопросы.

Нет времени. Сколько времени займут у вас ежеквартальные встречи? А сколько времени вы потратите на то, чтобы вернуть клиента, если конкуренты его переманят?

Я чувствую себя не в своей тарелке. Пусть лучше техперсонал отвечает на вопросы о внедрении продукции. Если бы была серьезная техническая проблема, ставящая под угрозу все ожидаемые комиссионные от клиента, что бы вы предпочли —а) знать об этом или б) не знать об этом? Если вы выбираете первый ответ, как любой торговый представитель, стремящийся сохранить свои комиссионные, то зачем же игнорировать проблему, пока она не переросла в кризис?

Не мутите воду. Это, по сути, значит: «Не нарушайте заведенный порядок». Если ваш подход к обслуживанию клиента приносит десятки или сотни тысяч долларов, стоит ли нарушать порядок?

Будьте решительными. Назначайте встречи. Задавайте вопросы, которые могут задать конкуренты. Выслушивайте ответы. Принимайте соответствующие меры. Свяжитесь с контактным лицом и расскажите, что вы делаете для решения проблемы. В конце концов, от вашего отношения к выявлению и решению проблем ключевого клиента зависит ваша прибыль.

Итак, вы уже знаете, какими бывают оправдания. А каковы реальные причины отсутствия контактов с ключевыми клиентами?

Вернемся к вопросу из главы 2: если 80 % бизнеса компании зависит от 20 % ее клиентской базы, то почему торговые представители не делают абсолютно ничего, чтобы эти 20 % не ушли к конкурентам?

Постараюсь ответить. Думаю, помимо рассмотренных нами проблем, есть ряд причин, по которым мы не стремимся во что бы то ни стало удержать клиентов, которых так долго завоевывали. Давайте рассмотрим три из них, а также возможные решения.

Мы ограничиваемся общением только с одним человеком.Если нам кажется, что сотрудничество с одним контактным лицом поможет удержать клиента, мы обманываем себя. Нужно узнать как можно больше о клиенте и выяснить, с кем взаимодействует наше контактное лицо в компании, кому он подчиняется, от кого зависит его повышение и т. д.

Это относится и к крупным клиентам, например, ведущим поставщикам электроэнергии, и к небольшим региональным сетям розничных магазинов. Если у вас несколько контактных лиц, следует выяснить, как эти люди взаимодействуют друг с другом, и чем они будут заниматься ближайшие 12 месяцев. (Благодаря этому вы также узнаете, нет ли в компании большой текучести кадров и не собирается ли основное контактное лицо сменить работу. Конечно, этот человек может сотрудничать с вами и в другой организации, но было бы неплохо удержать ключевого клиента, с которым вы все это время развивали отношения!).

Мы становимся высокомерными.То, что мы видели, мы проявляем большой интерес к продажам на начальном этапе, еще только планируя сделку и устанавливая отношения с клиентом, но теряем к ней интерес, когда отношения начинают развиваться и приносить результат, – это парадоксально! Ведь большая часть нашего дохода зависит от регулярных соглашений с клиентом и роста продаж.

Однако торговые представители часто считают себя, в первую очередь, охотниками, а уж потом фермерами – независимо от того, что указано в их должностных обязанностях. Если они мнят себя охотниками и не собирают информацию о клиенте, не интересуются его делами, то скорее всего, не получат никакой выгоды от усилий, вложенных в привлечение этого клиента.

Мы не успеваем за переменами на рынке.Зачастую все так быстро меняется в мире бизнеса и технологий, что это нас пугает. Надо приложить усилия, чтобы поспеть за переменами в сфере деятельности клиентов. Этого вполне можно добиться, если расширить свой кругозор и с неподдельным интересом спрашивать клиентов, какие изменения они предвидят в своей области. Мы должны найти способ получения информации от клиентов, чтобы передавать ее своей технической службе, которая может решить их проблемы.

Прокомментируем самые распространенные заблуждения о торговле с постоянными клиентами.

ЗАБЛУЖДЕНИЕ 1. Для того чтобы заключить соглашение, нужно предложить клиенту крупную скидку.На самом деле сотрудничество с ключевым клиентом обычно основывается на обоюдной выгоде. Мы добиваемся получения повторных заказов не благодаря снижению цены «ниже плинтуса», а вследствие решимости отстаивать свои позиции и точно определить ценность программы или продукта.