Стефан Шиффман - Управление ключевыми клиентами. Эффективное сотрудничество, стратегическое партнерство и рост продаж

Когда мы с вами говорим о клиентах из вашей базы ключевых контактов, мы имеем в виду людей, которые действительно сотрудничают с вами, следуя определенному торговому циклу. Встречи с ними отмечены в вашем ежедневнике, и они работают в то же время, что и вы. Иначе их нельзя назвать клиентами и планировать доход от них в своих торговых отчетах.

Цель этой книги – отойти от привычного, вольного представления о ключевых клиентах, лишенного каких-либо четких критериев. Мы хотим дать понятию «клиент» более конкретную формулировку. Если нет критериев, то ничего невозможно измерить. А значит, нельзя совершенствоваться!

За эти годы мы работали со многими командами, которые занимались управлением ключевыми клиентами. Для понимания того, что эффективно (а что нет) в этой сфере, необходимо освоить некоторые критерии, позволяющие это определить в различных видах продаж.

В начале своих тренингов мы делимся с участниками показателями из собственной практики, а затем просим их привести свои данные. Мы считаем, что после знакомства с нашим опытом им легче рассказывать о своей деятельности. Вот как мы это делаем.

Я говорю: «Будучи президентом компании и автором книг, я также продаю тренинги и выступаю с лекциями. Каждый раз, когда у меня появляется свободное время, я сажусь за телефон и делаю 15 звонков».

При этом на доске я крупными шрифтом пишу «15».

15

Иногда на этом этапе тренинга я спрашиваю одного из участников: «Сколько звонков в день вы делаете для заключения новых сделок?»

Мне хочется подчеркнуть, что их более скромные показатели все же позволяют провести параллель между моими словами и их делами.

Затем я продолжаю: «Сделав 15 звонков, я смогу побеседовать с семью ответившими. Выражением „состоявшийся звонок” мы описываем то, что происходит в этих семи беседах».

15: 7

«Это значит, – продолжаю я, – что удалось поговорить с тем, с кем мне хотелось поговорить, кто может назначить встречу для обсуждения тренингов по продажам».

В ходе беседы с этими людьми удается назначить одну новую, первую встречу. Я делаю это примерно пять дней в неделю, так что в конце недели у меня получается пять предварительных встреч. Если прибавить к ним текущие встречи, то на каждую неделю приходится восемь реальных встреч.

15: 7: 1

8

Теперь позвольте кое-что объяснить. Разница между реально назначенной встречей и предварительным разговором о ней заключается в следующем. Если я договариваюсь с человеком по телефону встретиться в следующий вторник в 15:00, то это предварительная договоренность о встрече. А когда я действительно прихожу в организацию для обсуждения сделки, это уже реально назначенная встреча. Такая встреча не всегда назначается заранее, но предварительный разговор о ней обязательно должен обернуться реально назначенной встречей.

Затем я задаю вопрос: «Итак, почему восемь, а не пять? Или десять?»

Участники тренинга обычно не могут ответить, и тогда я объясняю примерно так: «Что происходит после назначения восьми предварительных встреч? Вы пойдете на некоторые из них. В одних случаях вашего контакта не окажется на месте, в других он придет на встречу, которая так и останется первой и последней, а иногда вам удастся добиться второй и третьей встречи! Так что в среднем в неделю бывает восемь встреч, включая первые и повторные встречи.

«Далее, согласно моим подсчетам, каждые восемь встреч, на которые я прихожу, приносят мне одну сделку – и так примерно 50 недель в году. В итоге у меня оказывается 50 новых сделок, на которых и основывается вся моя работа.

15: 7: 1

8: 1

50

Теперь перед нами стоит новая задача. На этом этапе я спрашиваю у одного из участников семинара: «Разрешите спросить, в среднем сколько встреч у вас бывает в неделю?» И какую бы цифру он не назвал, я обязательно спрошу: «Почему?»

Иногда, предваряя ответ участника, отмечаю: «Я не говорю, что это плохо или хорошо. Я абсолютно не оцениваю количество встреч. Мне просто хотелось бы знать, почему столько. Например, если это две встречи в неделю, то почему именно две, а не три или одна?»

Тот, кто не старается извлечь максимальную прибыль из сотрудничества с ключевыми клиентами, как правило, отвечает так:

• «У меня мало контактов».

• «У меня нет времени».

• «Мой босс велел мне так делать».

Причин может быть множество. Иногда я спрашиваю: «Ваш босс сказал, что вы не должны назначать больше встреч?» Затем поворачиваюсь к доске, на которой уже написано:

15: 7: 1

8: 1

50

И продолжаю: «Обратите внимание, я назначаю пять новых встреч каждую неделю. Как вы думаете, почему?»

Обычно участники программы стараются связать свои причины с моей мотивацией. Например, они могут ответить: «Чтобы заполнить рабочую неделю». На этом этапе программы я объясняю, что истинная причина, по которой я назначаю пять встреч еженедельно, заключается не в желании заполнить неделю и не в волшебном числе «пять», а в том, что это дает мне необходимые результаты для достижения успеха, позволяя, в частности, получить 50 сделок в год.

«Другими словами, – говорю я, – вы также могли сказать, что ваша еженедельная деятельность нацелена на достижение ожидаемого годового дохода. Но вы сказали не это. По сути, оказалось, что между вашими действиями и целями нет связи». А моя цель – помочь торговым представителям установить эту связь.

Эта книга поможет вам обеспечить прочную связь между любыми вашими действиями и целями. Неважно, нужно ли вам две, шесть или 16 встреч еженедельно. Дело в том, что число встреч должно зависеть от того, что вы будете делать для достижения желаемого результата к концу недели. Нельзя рекомендовать конкретное количество встреч, потому что оно обусловливается особенностями вашего бизнеса, но между встречами и заключением сделок должна быть четкая связь.

Более того, неважно, знаем мы о своих показателях или нет, они существуют, независимо от области деятельности и сложности продаж. В итоге эти показатели влияют на годовой доход.

Если подумать, все знают, как продавать что-то . Вопрос лишь в том, насколько эффективно это делается. В конце концов, каждый, кто пытается что-то продать, даже новичок, мало что знающий о вашей области деятельности, сумеет что-то вам продать. Но дело в том, что этого недостаточно!

Часто цели становятся больше, а время, которым мы располагаем для их достижения, остается неизменным или сокращается . Почему? По самым разным причинам. Возможно, у вас появились новые обязанности по обслуживанию клиентов или изменилось место работы, или конкуренция стала жестче. Как бы то ни было, для того чтобы успешно продавать, нужно постоянно совершенствоваться. А как можно улучшать методы работы, когда на это практически не остается времени?