Тимур Асланов - Арифметика продаж. Руководство по управлению продавцами

Виной тому, наряду с недостатком управленческих навыков, программы прямых комиссионных. Платите человеку стопроцентные комиссионные, и он начнет считать себя независимым предпринимателем, имеющим собственный бизнес. Ваше распоряжение для него – посторонний раздражитель. Его настоящая задача – делать то, что принесет ему его выгодные комиссионные выплаты.

Если у вас новая компания, которая должна быстро развиваться и захватывать большую долю рынка, – прямые комиссионные имеют смысл. Но в развитой компании с широкой ассортиментной линейкой, не очень широкой базой потенциальных клиентов и в высоко-конкурентной среде такие способы мотивации уже будут недостаточно эффективны. Уже нет задачи продавать хоть что-нибудь. Уже есть направления, которые для вас стратегически важны. Возможно, вы дали обязательство производителю или группе производителей. Или есть линейка товаров, которую вы хотите продвинуть в связи с изменениями на вашем рынке. Или вы просто хотите больше продавать то, что приносит вам высокие прибыли.

В любом случае велика вероятность того, что вы хотите, чтобы ваши продавцы продавали чего-то больше, а чего-то меньше. Если это именно ваша ситуация, то прямые комиссионные непродуктивны. Это побуждает сотрудника продавать больше чего угодно – того, что продать проще.

Прямые комиссионные – это вчерашний день, как задний привод. Сегодня необходимо искать все новые и новые инструменты материальной мотивации продавцов, которые бы позволяли увеличить их управляемость и заставили бы их стремиться к постоянному росту продаж.

Одним из инструментов решения данной задачи выступает бонус . Бонус должен быть небольшим по сумме, но вполне учетным для продавца, тогда он будет выполнять свою функцию и продавец будет стремиться его получить.

Бонус можно давать за продажу определенных товаров ассортиментной линейки, привлечение новых клиентов, отсутствие дебиторки (если компания отгружает товар без предоплаты) и т. д. Можно давать бонус за самую крупную продажу месяца, тем самым стимулируя продавцов заключать сделки на максимально возможные суммы. Это хорошо для объема продаж и хорошо в воспитательных целях: другие продавцы увидят, что можно продавать товар такими большими объемами, и тоже не будут бояться крупных сделок.

Надбавка – еще один достаточно эффективный инструмент стимулирования сотрудников в отделах продаж. Это способ выделить сотрудника в коллективе, показать его исключительность. Это дает персоналу чувство собственной значимости и повышает лояльность.

Допустим, у вас в отделе 15 продавцов. Трое работают больше года, пятеро – полгода, остальные – новенькие.

Введите надбавку в пару тысяч рублей тем, кто работает в компании больше года. Деньги смешные для бюджета компании, но очень важные для сотрудников. Те трое, кто работает больше года, начнут чувствовать себя избранными, поймут, что компания обратила на них внимание, что руководству не наплевать на них и что их ценят.

Взбодрятся и те, кто скоро отметит годовой стаж работы у вас: еще несколько месяцев – и они тоже войдут в круг избранных. Есть стимул стараться, и есть повод не искать другую работу: впереди гарантированное увеличение дохода.

Новички оценят свои перспективы, и это тоже хорошо отразится на мотивации.

Есть и другой способ. Объявите в компании аттестацию: экзамен на знание продукта и техники продаж. Напишите билеты, назначьте экзаменационную комиссию и дату экзамена. Сотрудники, сдавшие на «отлично», должны со следующего месяца начать получать надбавку.

Новый экзамен можно устроить через три месяца или через полгода. Тогда список получающих надбавку может быть пересмотрен: нынешние отличники также должны будут подтвердить свое право на выплаты. А все остальные – завоевать. А до этого сегодняшние отличники будут ежемесячно премироваться энной суммой.

Следующий инструмент материальной мотивации – конкурсы .

Объявите в отделе продаж конкурс. Предметы конкурса могут быть разные: самая большая сумма продаж за определенный месяц, самая крупная сделка, самое большое количество клиентов и т. д. Призы должны быть материальными, причем существенными.

Здесь могут быть два подхода:

1) три призовых места и три приза для тройки лучших;

2) определенная конкурсная цель (например, продать на миллион), и каждый, кто ее достигает, получает заявленный приз.

Конкурсы очень хорошо взбадривают весь коллектив, и дух соревновательности отлично влияет на мотивацию. Главное – цель должна быть достижимой. Она не должна быть легкой, но она должна быть реальной. Если вы ставите менеджеру месячный план продаж 250 000 рублей, то сделайте конкурсной целью миллион за три месяца. Это потребует некоторого перевыполнения плана в течение трех месяцев подряд. Но вполне приемлемого. Это реально.

При этом победителей будет два или три. Но стремиться к победе будут все, и общий объем продаж в отделе существенно вырастет.

Здесь надо учесть еще один важный нюанс: не делайте в конкурсе денежный приз. Призом может быть поездка на Канары, новый плазменный телевизор, подарочный сертификат на крупную сумму в ювелирный магазин – все что угодно, но только не деньги. Только не то, что можно обменять на еду или чем заплатить взнос по кредиту. Потому что тут кроется ловушка.

Как только менеджер по продажам, выигравший конкурс, получит крупную сумму в качестве приза, в его мозгу щелкнет тумблер: теперь я несколько месяцев могу прожить и без высоких комиссионных – у меня есть резерв, и я протяну как-нибудь. Участие в конкурсе и необходимость выкладываться некоторым образом измотали продавца, и он, скорее всего, решит отдохнуть. Нет, он не возьмет отпуск. Это слишком честный подход для сотрудника. Он устроит итальянскую забастовку: будет ходить на работу, делать звонки, но не будет стараться и не будет продавать. Он будет отдыхать в оплачиваемое вами время, пить кофе, купленный компанией, скачивать фильмы, общаться на форумах – что угодно.

Если же вознаграждением будет новенький ноутбук, то его вряд ли обменяют на сосиски в ближайшем гастрономе и не примут в качестве взноса за ипотеку в банк. Подарку сотрудники будут очень рады, но вопрос зарабатывания денег на жизнь по-прежнему будет стоять очень остро.

В одной из компаний, в которой я работал, мы придумали такую схему: провели конкурс среди сотрудников, призом в котором был автомобиль. Разыгрывали седьмую модель «Жигулей»: для компании не очень накладно, а менеджеры были в шоке – целый автомобиль можно было выиграть бесплатно. Конкурс длился полгода, и надо было показать весьма ощутимые результаты. Когда же один из менеджеров выиграл этот приз, автомобиль был куплен в кредит, который оформили на этого менеджера, и мы торжественно вручили ему ключи. Все выплаты по кредиту делала компания, но менеджер теперь был привязан к компании на весь срок действия кредита: в случае увольнения ему пришлось бы самому выплачивать все взносы. Таким образом, решались проблемы и мотивации, и лояльности – ведь менеджера в случае плохих продаж могли уволить по инициативе компании. В этом случае кредит также оставался бы проблемой менеджера. Схема немного иезуитская, но вполне эффективная, учитывая, что не менее обидно было бы, выдав продавцу новенький автомобиль, получить через пару месяцев от него заявление об уходе, потому что в соседней компании на пару тысяч больше оклад.