Тимур Асланов - Арифметика продаж. Руководство по управлению продавцами

А – самые ценные клиенты;

В – промежуточные;

С – наименее ценные.

ABC-анализ опирается на известный принцип Парето, который применительно к нашей ситуации гласит: 20 процентов клиентов обеспечивают 80 процентов продаж в компании. Конечно, в реальной жизни все зависит от того, какой у вас бизнес, что вы продаете и как продаете – оптом или в розницу, но тем не менее если соотношение и будет другим, то отклонение от этого принципа будет все равно не очень значительным.

Итак, начинаем анализ.

Объект анализа – клиенты компании.

Параметр анализа – объем продаж, который обеспечивает каждый клиент.

Составляем рейтинговый список всех клиентов по убыванию значения параметра, то есть те, кто покупает больше, – вверху списка, а те, кто покупает меньше, – внизу. Подсчитываем общее количество продаж в денежном и товарном выражении за определенный период, например за год (обозначим эту цифру символом М), и делим на количество клиентов (обозначим эту цифру символом N).

В результате получаем показатель Р – среднее число продаж одному клиенту:

Р = М / N.

Допустим, годовой объем продаж вашей компании составил 100 миллионов рублей (возьмем для примера круглую и не очень большую сумму). Это М.

А клиентов за год у вас было 250. Это N.

Считаем:

Р = 100 000 000 рублей / 250 клиентов = 400 000 рублей.

Это и есть среднее число продаж одному клиенту. В среднем один клиент принес 400 000 рублей, а вместе все 250 принесли 100 миллионов. Расчет условный и нужен нам только как отправная точка. Конечно, в жизни не бывает так, что все клиенты приносят одинаковую сумму денег: кто-то купил один раз, кто-то покупает ежемесячно, кто-то покупает для себя, кто-то перепродает ваш товар, и так далее.

Теперь всех клиентов, чьи общие покупки по итогам года в шесть и более раз превышают число Р, относим к категории А – самые ценные клиенты.

В группу С включаем клиентов, покупки которых в два и более раза меньше нашей цифры Р.

И в категорию В включаем всех остальных.

Предполагается, что А-клиентов у вас получится приблизительно 20 процентов. И 80 процентов – все остальные. Но часто бывает, что соотношение делится как: 10 % – А, 10–20 % – В, и 70–80 % – мелкие клиенты.

Вот примерно такая табличка у вас должна получиться.

Есть и другой способ распределения.

Рисуем примерно такую табличку:

Проще всего это делать в Excel’е.

Далее выписываем в столбик всех клиентов. Определяем по каждому клиенту все параметры, которые указаны в таблице. Сортируем таблицу по столбцу «Удельный вес от общего объема продаж нарастающим итогом».

Теперь ранжируем клиентов: в группу А включаем клиентов, которые содержатся в нашей таблице от первой строчки до строки, где значение удельного веса объемов продаж, приходящегося на каждого клиента, нарастающим итогом доходит до значения 75 % или близкого к нему. То есть в совокупности все продажи первой группы клиентов (а мы в верхнюю часть списка, как вы помните, отобрали самых крупных, то есть покупающих больше всего) должны составлять не менее 75 %.

В группу В включаем клиентов со строчки, следующей сразу за группой А, и до строки, где значение удельного веса объемов продаж, приходящегося на каждого клиента нарастающим итогом, приблизительно равно 95 %.

В группу С относим всех остальных клиентов.

Выбирайте способ ранжирования, который для вас проще и удобнее.

Этот анализ дает нам четкую картину того, какие клиенты на самом деле кормят компанию и являются основой ее благосостояния и каких клиентов надо холить и лелеять и всячески держать при себе.

Как должен распределяться удельный вес клиентов различных групп в компании, чтобы не было проблем?

В группу А должны входить не менее 20 % клиентов компании. Их вряд ли может быть более 30 %, надо стремиться к попаданию в промежуток между 20 и 30 %. Почему? Да потому, что при меньшем количестве компаний в группе ключевых клиентов вы слишком сильно оказываетесь завязаны на каждого из них и потеря одного такого клиента очень ощутимо ударит по компании: объем продаж может упасть катастрофически.

Клиентов категории B должно быть процентов пятьдесят. Это нормальная цифра, и это тоже некая опора объема продаж.

И оставшиеся процентов тридцать – категория С.

Посмотрите внимательно на то, что получилось в вашем случае, и подумайте о том, как изменить эту картину в лучшую сторону. Решение этого вопроса – важный ключ к увеличению объема продаж.

Порой у руководителей компании после проведения такого анализа и получения в результате информации о том, что есть, к примеру, пять клиентов и они обеспечивают 80 процентов выручки, появляется идея: а зачем нам вообще работать со всей остальной мелочевкой, которая отрывает время наших менеджеров (а нас заставляет держать штат этих менеджеров и платить им зарплату), загружает нам складской персонал и т. д.? Может быть, распустить половину отдела продаж? Оставить по менеджеру на каждого ключевого клиента и жить себе тихо и спокойно?

На первый взгляд, это разумно. Но вы должны понимать, что такой руководитель попадает в очень сильную зависимость от этих пяти клиентов. И уход каждого из них может поставить компанию на грань выживания. А новых клиентов у вас уже никто не ищет, да и пока найдешь крупного клиента, пока он начнет доверять и покупать много, пройдет приличное время.

Есть и еще одно «но». Если вы просто механически отрубите категорию С, это приведет к тому, что через некоторое время оставшиеся клиенты перераспределятся по тому же закону Парето и общий объем продаж может упасть очень существенно. Вплоть до 50 %.

Правильный путь – четкое выстраивание работы с клиентами, отсев невыгодных и грамотная трансформация клиентов С в клиентов В и клиентов В в клиентов А.

Необходимо понимать, что если у вас клиент покупает по мелочи, то это не значит, что это мелкая компания. Возможно, у вас он докупает то, что не купил у других поставщиков, или просто покупает случайно. Нужно собирать информацию о клиентах из открытых источников и понимать, каковы действительные их потребности, чтобы пытаться перетянуть их к себе.

Проведя такой вот анализ и разбив клиентов на категории, мы имеем довольно ясную картину. Но вот полная ли она? Конечно, нет. Цифра, отображающая закупки каждого клиента, – это ведь не прибыль компании, а всего лишь выручка. И тут надо смотреть на рентабельность каждого клиента. Возможно, что, закупая большие объемы, клиент имеет такую скидку, которая ставит сделку на грань рентабельности. Возможно, его привлекли в свое время, дав очень хорошие условия, чтобы переманить у конкурента и в надежде на то, что объем заказов вырастет, а он не вырос. Или тогда рентабельность этого клиента была лучше, но потом у вас изменилась себестоимость товара, а клиент отказывался покупать по более высокой цене. Иногда с клиентами годами складываются некие ситуации и далее все идет по накатанной, и у компании нет времени или сил посмотреть, а что же там происходит, какова цена этих продаж. Просто делают так, потому что всегда делали так.